Coaching oder „Bestehen vor sich selbst“

Es existieren diverse Methoden und Spielarten von „Coaching“. Nach vielen Jahren des Lernens, Nachdenkens und Scheiterns bleibt für mich als Coach nur eine einzige Variante übrig – „Coaching, um vor sich selbst zu bestehen“. In seiner schönsten Form kann dies eine große Chance auch für das berufliche Umfeld bedeuten.

Sinn und Ziel meiner Arbeit ist es, Menschen auf ihrem Ziel zu Freiheit, Klarheit und Integrität zu begleiten. Dies setzt jedoch einige Grundprämissen voraus – sowohl auf Seiten des Kunden als auch auf meiner Seite. Und im besten Fall auf Seiten des beruflichen Umfelds.

Der mündige Kunde und der demütige Coach

Die Welt, in der wir leben, ist seit jeher hochkomplex – jeder Mensch hat seine Vergangenheit, seine Werte und Erfahrungen. Er arbeitet mit diversen Kollegen in unterschiedlichsten Zusammenhängen in Unternehmen oder Behörden zusammen und führt Beziehungen mit Freunden, Familien und Bekannten. Der einzige, der sich in der Welt des Kunden auskennt ist: der Kunde selbst.

Sich in dieser Welt zurecht zu finden, Konflikte zu meistern und Entscheidungen zu treffen, ist schwer. Ein Coaching kann hilfreich sein und hierfür existieren grundsätzlich zwei Möglichkeiten:

Zum einen kann der Coach der „Wissende“ sein und den Kunden mittels schlauer Tipps durch die komplexe Berufswelt lotsen. Dies hat jedoch diverse Nachteile. Der Wichtigste: Der Coach wird niemals über alle relevanten Informationen der Lebenswirklichkeit des Kunden verfügen. Niemals. „Ratschläge“ leiten sich daher in diesem Zusammenhang von „Raten“ ab. Zum anderen übernimmt der Coach die Verantwortung für die Entscheidungen des Kunden. Das Ergebnis ist eine Abhängigkeitsbeziehung.

Dies bedeutet: Der Kunde kann sich von seiner Verantwortung und den abgeleiteten Konsequenzen grundsätzlich nicht freikaufen. Er muss für sich einen Weg finden, Entscheidungen zu beleuchten, zu treffen – und die Konsequenzen zu tragen.

Dies erfordert Reflexion über sich selbst – dies wiederum ist immer ein harter Prozess, an dessen Ende eine eigene „Haltung“ steht. Hierbei kann der Coach (lediglich) unterstützend begleiten – und dies ist dann wirkliches und ernsthaftes Coaching.

Voraussetzung für diese zweite Coachingvariante ist aber auch, dass der Coach nicht nur kompetent ist. Sondern gleichzeitig über genug Demut verfügt, um das Wissen und die Stärke des Kunden anzuerkennen.

Der irritierte Chef

Die Eigenschaft eines Menschen, der seine Entscheidung bewusst trifft und die Konsequenzen trägt, nennt sich Selbstbewusstsein. Im besten Fall führt ein Coaching zu Klarheit und einem entsprechend souveränen Auftreten.

Dies wiederum kann und wird zu Irritationen und wahrscheinlich auch zu Konflikten im Umfeld des Klienten führen. Das Umfeld muss es schließlich erst einmal verkraften, wenn Konflikte offengelegt, Meinung dezidiert geäußert und Forderungen selbstbewusst gestellt werden. Auch der Chef.

Was jedoch direkt zum Scheitern verurteilt ist, ist der oftmalige Versuch von Unternehmen, einen Coach als „verlängerten Arm“ der Führungskraft einzusetzen, der den Klienten „auf die Spur“ bringen soll. Ein Coach ist jedoch weder der Allwissende noch der Helfershelfer. Der richtige Ansatzpunkt wäre in diesem Fall ein Coaching der Führungskraft – alles andere wäre Geld- und Zeitverschwendung.

Das gleiche gilt natürlich auch z.B. für Familienunternehmen – ein Coach wird es nicht ändern, wenn der Junior nicht in die Fußstapfen des Vater, Großvaters und Urgroßvaters treten will. Selbst wenn das für alle Seiten sehr schmerzhaft ist. Abgesehen davon: Noch schmerzhafter wäre wahrscheinlich ein permanentes Leugnen der Wahrheit. Hingegen kann ein Coach sehr wohl neue Perspektiven aufzeigen, um eine gute alternative Lösung zu finden – mit der im besten Fall alle Seiten ihren Frieden schließen können.

Im Mittelpunkt des Coachings steht – auch wenn das Unternehmen das Coaching finanziert – der Klient. Und nur er entscheidet. Allerdings kann diese Weiterentwicklung des Einzelnen eine Weiterentwicklung der Gemeinschaft bewirken. Bei starken Gemeinschaften jedenfalls – wie es oftmals z.B. Familienunternehmen sind.

Eine besondere Wirkkraft auf das Unternehmen haben natürlich klare Geschäftsführer. Denn so „wie der Fisch zuerst vom Kopfe stinkt“, gilt dies natürlich auch exakt andersherum.

Fazit

Der einzige Weg zu Klarheit und Souveränität führt über die eigene Mündigkeit. Eine Haltung, die auf den ureigenen Werten basiert, kann das Fundament zukünftiger Entscheidungen sein. Konflikte werden sich bei diesem Prozess nicht umgehen lassen – warum auch, wenn eine (starke) Gemeinschaft von starken Menschen profitieren kann.

Symbole & Rituale in Unternehmen

Unternehmen werden meist nach ihren Produkten, Umsätzen und Marketingstrategien beurteilt – und konventionelle Beratungsprozesse setzen an diesen Stellschrauben an. Ein Faktor kommt hierbei in der Regel zu kurz: die Identität oder das „Wesen“ von Unternehmen. Hinweise auf dieses essenzielle Unternehmensmerkmal zeigen sich teils versteckt, teils offen – und teils für jeden sichtbar aber dennoch unerkannt. Es sind die Symbole und Rituale, die jedes Unternehmen charakterisieren. Und sie finden sich überall – bei der Choreografie von Mitarbeiterversammlungen, dem Corporate Design, der Inthronisierung von Führungskräften oder der Architektur der Zentrale.

Hier setzt die Zusammenarbeit vom „Büro Kunst & Öffentlichkeit“ von Martin Henatsch und mir an. Aus externer Sicht betrachten und analysieren wir die Symbole und Rituale von Organisationen: Was sagt Ihr Logo über das Selbstverständnis des Unternehmens aus? Wo liegen die historischen oder ikonografischen Wurzeln und welche Botschaften werden – vielleicht unbewusst – mit ihm transportiert? Welcher Inszenierung folgen ihre Mitarbeiterversammlungen oder Ansprachen? Was strahlt ihr Hauptgebäude für Externe aus? Anhand der Auseinandersetzung mit diesen Fragen kann es gelingen, eventuelle Potentiale in der Unternehmenskultur zu erkennen und authentische Entwicklungsprozesse abzuleiten.

Herr Dr. Martin Hentasch ist ein deutscher Kunstwissenschaftler und Ausstellungsmacher – eine ausführliche Darstellung seiner Vita finden Sie hier auf der Homepage seines Büros: www.kunst-oeffentlichkeit.de.

Handlungsoptionen für Minister

Handlungsoptionen-fuer-Minister-bei-AmtsuebernahmeBis zur Übernahme eines Ministeramtes ist es in der Regel ein längerer Weg. Doch die eigentliche Herausforderung kommt dann erst mit dem Amt. Was angehende und bereits im Amt tätige Minister beherzigen sollten, gilt in Teilen nicht nur für die Ministerialverwaltung, sondern auch für politische Ämter in Kommunen.

Jost de Jager und Sören Wendt: Handlungsoptionen für Minister bei Amtsübernahme in:
innovative Verwaltung 7-8 | 2016

Die Originalpublikation ist erhätlich auf springerprofessional.de

Restrukturierung mittels Stabilisierung

Es gibt diverse Phasen im Leben eines Unternehmens, in denen ein Berater hilfreich sein kann. Die Krise, verursacht durch eine nicht mehr angemessene Organisation verbunden mit einem Führungsvakuum, ist eine wesentliche. Zur Bewältigung dieser Krise gibt es – gerade für mittelständische Familienunternehmen – einen oft zielführenden Weg: die Restrukturierung mittels Stabilisierung. Eine Analyse von Carsten Schuckenböhmer und Sören Wendt.

Charakteristika von Familienunternehmen – Gründe und Konsequenzen von Krisen

Jedes Unternehmen ist anders – und gerade inhabergeführte Unternehmen verfügen über interessante (und für Außenstehende teils nicht nachvollziehbare) Eigenschaften. So sind die Abläufe meist durch die Menschen und nicht durch Prozesshandbücher geprägt – mit der Konsequenz, dass sich Organisationsstrukturen jenseits jeglicher Lehrbuchkonformität entwickeln.

Diese Unternehmensformen haben häufig diverse Vorteile: Eine hohe Flexibilität, um (Nischen-) Märkte zu bedienen und ein deutliches Bekenntnis der Mitarbeiter zum Unternehmen, was sich in niedriger Fluktuation widerspiegelt.

Allerdings existieren auch Nachteile: Ab einer gewissen Größe sind die informellen Strukturen und Kommunikationswege überlastet – und aufgrund der Gemeinschaft starker Individuen resultieren hieraus teils drastische zwischenmenschliche Konflikte.

Wenn diese Schattenseiten überwiegen – ggf. flankiert durch ein Führungsvakuum aufgrund von Krankheit, Kündigung oder Tod – ist die Krise manifest. Auch Generationswechsel sind heikel: Ab einem gewissen Punkt stehen die nachfolgenden Führungskräfte alleine in der Verantwortung – die Strukturen sind aber weiterhin von der Elterngeneration geprägt und auf diese zugeschnitten.

Die (verbleibende) Führungsebene merkt schnell, dass „etwas nicht stimmt“. Aber das Kerngeschäft nimmt alle Kapazitäten in Anspruch und die Denkmuster sind über die Jahre etwas eingefahren. Daher lassen sich die Probleme oft nur mit Unterstützung von außen lösen – sei es:

  • um für einen kurzen Zeitraum die Management-Kapazitäten aufzustocken und eine Kannibalisierung der Zeitressourcen des Kerngeschäftes zu verhindern
  • oder/und eine andere (externe) Sichtweise kennenzulernen, durch die die blinden Flecken der Organisation beleuchtet werden.

Hier setzt unsere Unterstützung an.

Facetten erfolgreicher Beratung von Unternehmen in Familienhand

Es wäre eine nicht zielführende Strategie, die Phase der Unsicherheit zu nutzen und Prozesse einzuführen, die auf angepasste Mitarbeiter, Geschäftsführer und Inhaber ausgerichtet sind. Denn die Konsequenz dieser Vorgehensweise wäre, dass man die Seele des (lange Zeit erfolgreichen) Unternehmens in Frage stellt. Die Individualität der Mitarbeiter und insbesondere der Inhaber war und ist für das Unternehmen identitätsstiftend. Ebenso wie die Charaktereigenschaften der nachfolgenden Unternehmer die Organisation und die Kultur prägen werden.

Familienunternehmen sind zu Recht stolz auf das, was sie erreicht haben, indem sie ihren ganz eigenen Weg gegangen sind. Und um auch in Zukunft erfolgreich zu sein, reicht es nicht, Konzepte zu kopieren oder kritiklos weiterzuführen. Jedes Unternehmen muss permanent seine eigene Strategie weiterentwickeln.

Eine erfolgversprechende Beratung behält daher das kollektive emotionale Grundgerüst im Blick – und unterstützt das Unternehmen bei der Verbesserung der Zusammenarbeit und Abläufe, um gegen den Wettbewerb durch Motivation und Schlagkraft zu punkten. Hierfür ist eine Stimmung, die nicht auf Angst und Unsicherheit beruht, eine existenzielle Voraussetzung.

Neben einer wertschätzenden Grundhaltung helfen folgende Maßnahmen zur Stabilisierung und geordneten Entwicklung, die Lage der Unternehmung deutlich zu verbessern:

Stabilität. Damit ordentlich gedacht werden kann, muss Ruhe ins Unternehmen einkehren. Es bedarf eines „Stabilitätsankers“, damit das Unternehmen den emotionalen Schlingerkurs verlässt. Hierfür bietet sich an, auf Entscheidungsebene einen Interimsmanager zu installieren. Dessen Aufgabe es ist, für die nötige Ruhe zu sorgen, damit sowohl das Tagesgeschäft (wieder) läuft – als auch, dass die anstehenden strategischen Aufgaben der Reorganisation konsequent und zügig abgearbeitet werden. Wesentlich ist, dass der „Stabilitätsverantwortliche“ als Interimsmanager (anerkanntes) Mitglied des Unternehmens wird und über ein ausreichendes Mandat verfügt.

Entwicklung. Selbstverständlich muss das Unternehmen sich parallel (und zügig) weiterentwickeln – denn es gibt Gründe, warum es in schwere Gewässer geraten ist. Eine adäquate Organisation muss im gegenseitigen Austausch entwickelt werden. Konzeption und Durchführung des Organisationsentwicklungsprozesses sollte aber organisatorisch getrennt vom Interimsmanagement durchgeführt werden. Denn nur dann gelingt es, den (wertschätzenden) Blick des Externen „von außen“ nicht zu verwässern – das ist die Grundvoraussetzung, damit der Berater als Strategischer Sparringspartner erfolgreich ist. Der Interimsmanager wiederum fungiert als (einer der) Empfänger der strategischen Papiere.

Bei dieser „Doppel-Strategie“ handelt es sich um einen interaktiv-kooperativen Ansatz, der das Gesamtgefüge des Unternehmens berücksichtigt. Es wird das Fundament für eine gesunde Zukunft gelegt. Dies Vorgehen eignet sich auch sehr gut, um neue Führungskräfte beim Hineinwachsen in ihre neue Rolle zu begleiten. So findet bei Generationswechseln oftmals ein Coaching durch den Vater (oder die Mutter) statt. Eine weitere Sichtweise (die des Beraters) kann aber durchaus hilfreich sein. Grundvoraussetzung ist jedoch Selbstbewusstsein und die Fähigkeit zur Selbstreflexion auf allen Seiten.

Vorgehen und Limitierung

Jedes Unternehmen ist anders – und entsprechend auch die Probleme und Lösungen. Daher ist bereits zu Beginn zu beleuchten, ob die von uns vorgeschlagene Struktur der Beratung zur jeweiligen Situation passt.

Der Interimsmanager kann (wie dargestellt) seine Rolle nur ausfüllen, wenn er ein ausreichendes Mandat übertragen bekommt – dies gilt sowohl gegenüber der Führungsebene als auch gegenüber der Mitarbeiterschaft.

Die Führungsebene von Familienunternehmen ist jedoch oftmals ein Zirkel, in den nur sehr wenige Menschen außerhalb der Inhaberfamilie Einblick erhalten. Diskretion und Loyalität sind oberstes Gebot. Einem „Manager auf Zeit“ Zugang zu gewähren, ist daher ein Unterfangen, das von Seiten der Familie viel Vertrauen erfordert. Ist dies gegeben, bedarf es einer zielgerichteten und aufrichtigen Kommunikation an die Mitarbeiter – die Vorbehalte gegenüber „Beratern“ sind in Familienunternehmen noch ausgeprägter als in vielen anderen Organisationsformen.

Gleiches gilt selbstverständlich auch für den Berater, der die strategischen Konzepte liefert – da er jedoch über eine andere Rolle verfügt, ggf. in etwas abgeschwächter Form.

Und um es offen zu sagen: Um Wandel zu gestalten, bedarf es deutlich mehr, als nur einen Berater zu engagieren. Es wäre fatal, einen Berater als Feigenblatt zu nutzen, um sich vor der anstehenden Verantwortung zu drücken. Wandel kostet Kraft und wird vom Unternehmen selbst gestaltet. Der Berater hat lediglich eine Katalysatorfunktion.

Schlussendlich ist auch wesentlich, dass diese Unterstützung nicht von Dauer ist – das Unternehmen sollte möglichst rasch und nachhaltig ohne einen Berater auskommen und wieder autonom auf den eigenen Beinen stehen.

Fazit

Familienunternehmen folgen ihren eigenen Gesetzen – und sind mit diesem Weg erfolgreich. Es sind weniger die formalen Regeln, sondern die oft ausgeprägten Charaktere der Menschen, die den Zusammenhalt prägen. In Phasen der Krise sollte dem Rechnung getragen werden – mit einem Beratungsansatz, der die Verunsicherung nicht ausnutzt, sondern eine Entwicklung unterstützt, die aus Vertrauen und einem gemeinsamen Werteverständnis erwächst. Hierfür kann unsere Doppelstrategie einen wichtigen Beitrag leisten.

Dieser Artikel wurde von Carsten Schuckenböhmer und mir gemeinsam verfasst. Wesentliche Erfahrungswelten von Carsten Schuckenböhmer sind: Studium der Volks-, Betriebswirtschaftslehre und Politik an der Universität zu Kiel (Diplom-Volkswirt, 1992), KPMG Hamburg (Projektmanager u.a. – Wirtschaftsprüfung und Beratung, 1992-2000), Razorfish AG (CFO Deutschland, 2000-2001), Schwab Versand GmbH (Bereichsleiter Finanzen und Rechnungswesen Schwab Teilkonzern, 2000-2009), Ihle Holding AG (Vorstand Finanzen Europa, 2009-2014). Neben seiner Tätigkeit als Berater ist Herr Schuckenböhmer seit 2014 Mitgesellschafter eines mittelständischen Familienunternehmens im Handel. 

Controlling und Commitment

Im Mittelpunkt von Sitzungen der Geschäftsführung steht die zielgerichtete Information der Verantwortungsträger. Diese treffen daraufhin die richtigen Entscheidungen, die zur stringenten Weiterentwicklung des Unternehmens führen. So der Plan und die Hoffnung aller Beteiligten.

Die Realität sieht meist anders aus – und im Zentrum vieler ausufernder Diskussionen steht der Zweifel an Sinn, Validität und Beweiskraft der vorliegenden Kennzahlen. Ein Beispiel: Eine wichtige Steuerungszahl aus dem Vertrieb weicht deutlich vom Plan ab, der Geschäftsführer wird unruhig. Der Vertriebsleiter erklärt, dass die Kennzahl nicht die Realität widerspiegelt. Der Controller gibt dem Vertriebler (teilweise) Recht: In diesem Fall müsse die Kennzahl tatsächlich etwas anders interpretiert werden. Der Vertriebler ist dennoch nicht zufrieden – denn ihm fällt ein, dass sein Bonus auf diskutierter Steuerungsgröße basiert. Dem Entwicklungschef platzt der Kragen, denn das Anreizsystem ist ihm seit jeher ein Dorn im Auge. Aus seiner Sicht befördere es nur „Quick-wins“, innovative Produkte werden weitgehend vernachlässigt. Der Geschäftsführer interveniert und bestimmt, dass das (bereits sehr umfangreiche) Reporting um zusätzliche Kennzahlen erweitert wird. Alle starren frustriert auf ihre diversen Zahlen-Zettel.

Und wer hat Recht? Alle. Nur leider löst dies das grundsätzliche Problem nicht. Eine Analyse über Grundprinzipien kennzahlenbasierter Steuerung von mittelständischen Unternehmen.

Abstraktionsgrad und Verantwortung

Die Unternehmenswelt ist komplex, die Unsicherheit oft entsprechend groß. Die Hoffnung: Mit den richtigen Kennzahlen lassen sich das Heute und das Morgen von Unternehmen umfassend darstellen. Diese Hoffnung ist nicht realistisch.

Gute, wenige Kennzahlen können einen angemessenen Überblick verschaffen und auf viele Risiken und Potentiale hindeuten. Aber gerade im Mittelstand ist die Geschäftsentwicklung durch Auf und Ab gekennzeichnet: Eine schnelle Reaktion vorbei an bestehenden Prozessen ist überlebenswichtig. Und egal welche Kennzahlen herangezogen werden – es wird immer eine Unschärfe in der Aussagekraft bleiben, die einer individuellen Erklärung bedarf. Hierbei kommt dem Controller eine Schlüsselrolle zu, die er allerdings nur ausfüllen kann, wenn folgende Grundprinzipien für alle Beteiligten klar sind:

  • Alle können sich auf die Richtigkeit der Zahlen verlassen. Konkret: Das Rechnungswesen funktioniert einwandfrei, die IT-gestützte Umsetzung der Grunddaten in angemessene Kennzahlen ist valide.
  • Die Kennzahlen spiegeln die Unternehmensrealität angemessen wider. Konkret: Jeder Bereich findet sich im Reporting wieder. Jeder Bereich weiß aber auch, dass nicht „das perfekte Reporting“ existiert.
  • Der Controller hat von allen Seiten die Unterstützung, seiner Rolle und Verantwortung gerecht zu werden. Konkret: Der Geschäftsführer überträgt seinem Controller das umfassende Mandat und die Abteilungsleiter bringen sich zielführend ein. Dafür präsentiert der Controller nicht lediglich nackte Zahlen, sondern übernimmt auch die Verantwortung für die Klärung der Unschärfe.

Zusammengefasst: Die Unzufriedenheit mit den Kennzahlen kann verschiedene Ursachen haben – angefangen bei falschen Zahlen bis hin zu überzogenen Erwartungen der controlling-fernen Bereiche eines Unternehmens. Eine Ergänzung des bestehenden Zahlen-Konstruktes um weitere Kennzahlen greift daher im Zweifel zu kurz.

Darstellung der verschiedenen Problemebenen

Ein Optimierungsprojekt muss daher verschiedene Ebenen beleuchten, um die tatsächlichen Ursachen des Problems herauszuarbeiten:

  • Die Organisationsebene – verfügt der Controller z.B. über das nötige Mandat?
  • Die Wissensebene – ist z.B. den Beteiligten klar, welche Möglichkeiten und Grenzen in Zusammenhang mit kennzahlenbasiertem Controlling existieren?
  • Die technische Ebene – sind z.B. die Kennzahlen korrekt?

Es ist entscheidend auf welcher Ebene das Problem angesiedelt ist – denn entsprechend muss die Lösung konzipiert sein. Bei diffusen Rollen hilft ein Coaching, bei fehlendem Wissen ein Training und einem ungeeigneten Reporting ein technisch-analytischer Beratungsansatz. Dementsprechend hoch sind auch die Kosten und der zeitliche Umfang – teilweise reichen bereits wenige Stunden (Rollenklärung), teilweise bedarf es mehrerer Wochen (Aufsetzen eines neuen IT-Systems). Ein erstes Gespräch kann Aufschluss bringen.

Wer aber trägt die Verantwortung zur Initiierung der Klärung dieser Gemengelage? Im Zweifel der Geschäftsführer. Zum einen, weil er für alles die Verantwortung trägt. Zum anderen, weil er als einziger alle Bereiche überblickt – und alle Bereiche können grundsätzlich Verursacher der Misere sein.

Und auch wenn es im Mittelstand gang und gäbe ist – es ist schwer, das Problem „intern“ zu lösen. Alle Bereiche des Unternehmens sind betroffen – das Reporting soll schließlich die Gesamtheit des Handels widerspiegeln. Und sich selbst ein objektives Feedback zu geben ist nun einmal schwierig.

Daher bedarf es des Blicks von außen – den Blick des Beraters. Am besten eines Beraters, der ein „Verständigungsproblem“ zwischen der Abteilungen nicht ausnutzt, um eine umfassende Controllingsoftware zu implementieren. Und sollte das Aufsetzen einer Controllingssoftware doch nötig sein, das entsprechende Projekt verbindlich, schnell und kompetent durchführt.

Commitment als Ergebnis

Unzufriedenheit mit dem Reporting existiert in jedem Unternehmen – und meist ist der Sündenbock schnell gefunden. Die Controlling-Abteilung. Da jedoch das Problem auf verschiedenen Ebenen angesiedelt sein kann, gehören alle Beteiligte in den Blick. Das Ergebnis sollte eine Steuerung sein, die allen Bereichen gerecht wird. Und zu der sich alle bekennen. Zusammenarbeit ist das Schlüsselwort – die große Stärke des Mittelstands. Auch wenn es – wie überall – manchmal eines Impulses von außen bedarf, um sich dieser Stärke (wieder) zu besinnen.

Dieser Artikel wurde von Raymond Femerling und mir gemeinsam geschrieben. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der CAU zu Kiel war Herr Femerling bei der PricewaterhouseCoopers AG als Prüfer tätig, wo er Einblicke in Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Rechtsformen gewinnen konnte. Ab 2007 war Herr Femerling zunächst Konzerncontroller bei der Körber AG und anschließend Teamleiter Controlling bei der Blau Mobilfunk GmbH. Seit 2012 arbeitet er als Senior Controller bei der WEINMANN Emergency Medical Technology GmbH & Co. KG, wo ein wesentlicher Schwerpunkt seiner Tätigkeit auf der konzeptionellen Weiterentwicklung des Controllings liegt.

Spielregeln in Ministerien

Für jede Regierung – sei es auf Landes- oder Bundesebene – gilt nach einer Wahl eine Schonfrist von 100 Tagen. Dann erst müssen sich die Minister an ihren Erfolgen messen lassen. Ob die neuen Verantwortungsträger allerdings die nötige Durchschlagskraft entwickeln werden, steht zu diesem Zeitpunkt noch in den Sternen. Aber eines entscheidet sich von Beginn an – und hiervon hängt alles ab: Schafft es die neue Hausspitze, die Behörde schnell und entschlossen in den Griff zu bekommen? Eine Analyse von Jost de Jager und Sören Wendt.

Jede Wahl führt zu einer Reorganisation des ministeriellen Apparates. Im Kleinen, wenn die gleichen Parteien an der Macht bleiben und lediglich einzelne Personen ausgetauscht werden. Im größeren Umfang, wenn die Opposition Ministerien übernimmt. Und für diesen Fall gibt es keine Blaupause. Es gilt: Eine neue politische Führungsspitze (Minister plus eine Handvoll Stabsmitarbeiter) trifft auf einen eingespielten Verwaltungsapparat (je nach Ministerium: mehrere hundert Mitarbeiter).

Die alten Hasen der Administration haben schon viele Wechsel durchlitten und warten geduldig ab, ob der neue Behörden-Chef das nötige Format hat. Vor Kraft strotzend und mit diversen Vorurteilen über Beamte ausgestattet, trifft wiederum die neue politische Führungsebene auf die Realität des Behördenalltags. Drei Konstellationen sind nun möglich:

Erstens: Nach relativ kurzer Zeit hat das Ministerium die neuen Minister „eingenordet“. Die Hausspitze ergibt sich dem System „Ministerium“ und gibt ihren Gestaltungswillen weitgehend auf. Ergebnis: Es findet kaum ein Wandel statt, aber es kommt auch zu keinen Verwerfungen. Wiederwahlchancen des Ministers: mittel.

Zweitens: Die Spielregeln des Ministeriums nicht anerkennend, agiert der Minister wie die Axt im Walde. Ohne Rücksicht auf Verluste soll gestaltet werden, bewährte Verfahrensweisen werden nicht anerkannt oder bewusst umgangen. Ergebnis: Viele Projekte scheitern und selbst das nicht-politische Tagesgeschäft des Ministeriums wird beeinträchtigt. Wiederwahlchancen des Ministers: gering.

Drittens: Der Minister erkennt die Chancen, die ein Haus gut ausgebildeter Experten bietet und nutzt sie. Er kommuniziert gut, würdigt das Know-how der Beamten, schätzt ihre Unabhängigkeit. Und: Er kämpft konsequent für die Interessen des Hauses. Der Verwaltungsapparat dankt es ihm durch loyale Unterstützung und erkennt den Minister als Leitfigur an. Wiederwahlchancen des Ministers: hoch.

Das Problem: Um als Führungsfigur anerkannt zu werden, bleibt dem Minister nur eine sehr kurze Zeitspanne, in der er:

  • eine Strategie zur Erreichung der politischen Ziele etabliert und kommuniziert
  • die Struktur des Ministeriums inklusive der bestehenden Machtzentren erkennt und bei Bedarf verändert
  • sich an die Kultur des jeweiligen Hauses und die (bewährten) Entscheidungsabläufe gewöhnt – und diese nutzt
  • erreicht, dass seine Mitarbeiter ihm vertrauen

Sollte es der Minister tatsächlich schaffen, innerhalb dieses kurzen Zeitrahmens eine schlagfertige Gruppe im Ministerium zu formen, warten die nächsten Aufgaben des Behördenmanagements: die Steuerung der nachgeordneten Behörden und Unternehmen. Was vielen nicht bewusst ist: Als Minister steht man nicht nur einer Behörde vor, sondern ist auch oft für Unternehmen (z.B. Krankenhäusern, Banken etc.) verantwortlich, die zu den größten des Landes gehören. So ist z.B. die Stadt Hamburg eigentlich ein riesiger Beteiligungskonzern.

Gewählt wird ein Minister aufgrund seiner Strahlkraft und seiner politischen Versprechen. Im Amt muss er sich als Verwaltungsexperte und Manager beweisen – ohne, dass er hierauf vorbereitet wäre. Das wiederum bedeutet: Jeder Minister braucht ein gute Truppe. Und zwar sofort. Nur wenn er diese internen Herausforderungen schnell meistert, wird es ihm gelingen, die originären politischen Ziele durchzusetzen. Die folgenden Handlungsempfehlungen können dabei helfen:

Eine Portion Demut. Die Macht selbst von Ministern ist begrenzt. Das „Brot-und-Butter-Geschäft“ der Ministerien (sprich: achtzig Prozent der Behördenvorgänge) läuft ohne „Einmischung von oben“ besser. Jeder Minister sollte sich auf die relevanten politischen Projekte konzentrieren – und sonst seine Mannschaft machen lassen.

Der unterschätzte Beamte. Der Auswahlprozess für den öffentlichen Dienst ist hart – zwei Prädikatsexamen in Jura sind oft Grundvoraussetzung, um überhaupt erst zum Assessment Center zugelassen zu werden. Entgegen der herrschenden Meinung werden Beamte übrigens auch gut (und oft besser als in der Wirtschaft) bezahlt. Entsprechend sitzen in der Behörde oftmals Experten, die auf ihrem Gebiet einsame Spitze sind. Und geschützt durch ihren Beamtenstatus können sie offen und unabhängig ihre Meinung äußern. Gut für den Minister, wenn er eine fundierte Analyse braucht. Schlecht, wenn er meint, es besser als seine Mitarbeiter zu wissen.

Kommunikation. Zwar sind die meisten Politiker rhetorisch geübt – die größere Herausforderung im Behördenalltag ist jedoch die „interne“ Kommunikation. Jedes Ministerium verfügt über eine ureigene Kultur, eine spezielle „Sprache“ und eigene Kommunikationskanäle. Jeder Minister tut gut daran, die Kultur zu respektieren, die Sprache zu lernen und die Informationskanäle zu nutzen. Ansonsten ist er schnell abgehängt. Ja, abgehängt. Es kursiert die Geschichte, dass ein neu gewählter Bundesminister einst drei Tage auf seinen Bürostuhl warten musste. Er war klug genug, um zu erkennen, dass dies keine Schlamperei war, sondern ein Zeichen der Verwaltung: Ohne uns geht hier nichts. Er wurde ein ausgesprochen erfolgreicher Minister.

Führung. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Ministeriums erwarten von der politischen Spitze eines Hauses vor allem eines: Führung. Das bezieht sich insbesondere auf nachvollziehbare und relevante politische Vorgaben und die Fähigkeit, diese in den internen Abläufen umzusetzen. Es bedeutet aber auch eine auf objektiven Maßstäben beruhende innere Führung des Ministeriums in Personal- und Haushaltsfragen.

Schlüsselpositionen. In Ministerien existieren diverse Schlüsselpositionen, die je nach politischem Projekt variieren. Wichtigster Bereich zur Formung der Behörde ist in der Anfangszeit die „Allgemeine Abteilung“. Hier sitzen Verwaltungskünstler, die über die Fähigkeiten und Kenntnisse verfügen, eine Organisation neu zu gestalten. Es bedarf einer gewissen Zeit, um zu erkennen und zu akzeptieren, dass Verwaltung Kunst sein kann. Die Kunst, alles möglich machen zu können.

Reizthema Parteibuch. Es wäre fatal, sich in der chaotischen Anfangszeit ausschließlich auf die Loyalität von Mitarbeitern mit dem richtigen Parteibuch zu verlassen. Zum einen ist dies ein Misstrauensbeweis gegenüber den anderen Mitarbeiter. Zum anderen verfügen Kollegen, die sich ausschließlich auf die Wirkungskraft ihres Parteibuchs verlassen, mitunter über einen nicht sehr guten Leumund innerhalb der Behörde – unabhängig davon, um welches Parteibuch es sich handelt. Oftmals sind sie innerhalb der Strukturen isoliert und verfügen nicht über die wesentlichen Informationen.

Stakeholder No.1. Die mächtigste Gruppe innerhalb der Behörden stellt die „Partei der Parteilosen“ dar. Diese Gemeinschaft ist ausschließlich ihrem Beamtenethos verpflichtet – und weder erpressbar noch manipulierbar. Dies ist auch nicht nötig, da diese Mitarbeiter sich der Haltung verpflichtet fühlen, Minister egal welcher Couleur, bestmöglich zu unterstützen. Da die Karriere für „Parteilose“ innerhalb der Ministerien ab einer (relativ niedrigen) Hierarchiestufe endet, findet man Spitzenvertreter oftmals außerhalb der Kernverwaltung z.B. in der Wirtschaftsförderung.

All diesen Punkten ist eines gemein – sie entsprechen nicht dem landläufigen Bild einer Behörde, die „nur mal richtig aufgeräumt“ werden muss. Und exakt hier liegt der Schlüssel zum Erfolg – Respekt gegenüber einer Gemeinschaft, die darauf trainiert ist, Politiker bei der Wahrnehmung ihrer Verantwortung zu unterstützen. Und nur, wenn ein Minister konsequent führt, für die Interessen seines Ressorts kämpft und die fachliche Qualifikation seiner Mitarbeiter würdigt, kann er sich ihrer Unterstützung sicher sein.

Dieser Artikel wurde von Jost de Jager und mir gemeinsam geschrieben. Jost de Jager war von 2005 bis 2012 zunächst Staatssekretär und dann Minister im Ministerium für Wissenschaft, Wirtschaft und Verkehr des Landes Schleswig-Holstein. Er ist heute als Berater für Rochus Mummert Healthcare Consulting und KPMG in Hamburg tätig. Die Homepage von Herrn de Jager finden Sie hier: www.jostdejager.de

 

Reflexion über das Menschenbild

Jedes Change-Projekt beginnt mit dem Kick-off? Nein! Jedes Projekt beginnt mit Schmerz. Und zwar beim Vorgesetzten. Und dieser Schmerz wird nicht aufhören, wenn Entscheidungen übereilt getroffen und Projekte überhastet angeschoben werden.

Vielmehr bedarf es gründlicher Selbst-Reflexion, an deren Ende ein klares Bewusstsein steht hinsichtlich: Ziel, Maßnahmen und Konsequenzen. Dann erst folgt der Kick-off.

Eine Analyse über den Zusammenhang von Verantwortung, Wahrheit und Hofnarren.

Wahrheit, die nicht (mehr) taugt

Die Komplexität von Unternehmen ist nicht fassbar. Für niemanden. Es ist eine Binsenweisheit, dass die ungeschriebenen Gesetze in Unternehmen wichtiger sind als Prozesshandbücher. Und täglich werden die Spielregeln neu ausgespielt. Sie sind die Antwort auf die Frage: Wer spielt warum welche Rolle?

Das Ergebnis ist die herrschende „Wahrheit“ im Unternehmen. Die Kollektivwahrheit oder besser: das Unternehmensweltbild. Dieses Weltbild ist für Unternehmen von existenzieller Bedeutung, denn es:

  • stiftet Identität
  • bietet ein Modell zur Erklärung der Welt (= Sicherheit)
  • ist allgemein akzeptierte Grundlage für Entscheidungen

Das stete „Aushandeln“ des aktuell herrschenden Weltbildes findet in einem sicheren Rahmen statt. Grundlegender Wandel wiederum bedroht nicht nur das „Spiel des Aushandelns“, sondern auch den Rahmen.

Dies ist der Grund, warum Wandel Angst macht – denn jeder Wandel stellt das Weltbild in Frage. Und nach jeder Veränderung ist es nötig, das Weltbild neu zusammenzukleistern. Manchmal mehr, manchmal weniger.

Warum überhaupt Wandel? Irgendwann passt das Weltbild nicht mehr – es hilft nicht mehr, die Welt zu erklären. Dies ist der Augenblick, wenn der Schmerz des Status quo den Schmerz des Wandels übertrifft.

Das Empfinden von Schmerz bei großen Entscheidungen zeichnet daher Vorgesetzte aus – denn sie überblicken die Tragweite von Projekten, die das mühsam ausgehandelte Weltbild ihrer Mitarbeiter in Scherben sprengen werden. Der andere Name dieses Schmerzes lautet: Verantwortungsbewusstsein.

Bei der Papstwahl gilt daher der Grundsatz: „Wer am lautesten kräht, wird es nicht.“ Denn der „Vordrängler“ hat offensichtlich nicht verstanden, was er sich als Papst aufbürden würde. Und sollte er schmerzunempfindlich sein, ist er schlichtweg ungeeignet. Ja. Sensitivität ist eine positive Eigenschaft. Auch für Vorgesetzte.

Viele Unternehmen nehmen sich an diesem Grundsatz allerdings kein Beispiel.

Heute puzzle ich mir mein neues Weltbild

Auf verantwortungsbewussten Vorgesetzten lastet (definitionsgemäß) ein hoher Druck – allerdings ist es nicht nötig „auszuhalten“ und „Leid zu ertragen“. Vielmehr gilt es, den anstehenden Wandel zu gestalten. Sensitivität und Intuition sind hierfür als Informationsquellen und Indikatoren existenziell.

Was heißt nun „Gestalten“? Gestalten vollzieht sich grundsätzlich in drei Schritten:

  1. Weltbild in Frage stellen
  2. Neues Weltbild puzzeln
  3. Neues Weltbild kommunizieren

Schritt 1: Das alte Weltbild war über lange Zeit Unternehmens-Grundlage: Fundament für Heimat und Sinn. Es wurde von der „ganzen“ Mannschaft getragen, d.h. von vielen „Weißen Schafen“. Dieser Teil des Unternehmens kann den anstehenden Wandel nicht alleine bewältigen. Zu sehr sind die Muster eingefahren. Weitere Akteure werden für die Weiterentwicklung wichtig: der Hofnarr, das Schwarze Schaf und der (externe) Berater.

Der Hofnarr hat die Legitimation Nicht-Gewünschtes laut auszusprechen, durch seinen Status ist er geschützt. Da es der Beruf des Narren ist, Weltbilder in Frage zu stellen, sollte das Wissen des Narren in Organisationsprojekten genutzt werden.

Das Schwarze Schaf verkörpert im Endeffekt alles, wogegen sich das Unternehmen in der Vergangenheit entschieden hat. Die Weißen Schafen grenzen „ihr“ Weltbild gegen das „Alternativ-Weltbild“ des Schwarzen Schafes ab. Schwarze Schafe sind daher identitätsstiftend. Entsprechend wichtig sind sie für den Wandel – denn sie verfügen über die nötigen Informationen, welche anderen Weltbilder der „Wahrheiten-Markt“ noch bereithält.

Exakt an diesem Punkt entscheidet sich übrigens, ob das Organisationsprojekt erfolgreich sein wird: Ist der Vorgesetzte stark genug, über sein Menschenbild soweit zu reflektieren, dass er die „Aussätzigen“ miteinbezieht? Denn nur völlig neue Aspekte und Meinungen können den Weg aus der Sackgasse weisen.

Aber: Kann nicht ein Berater die Rollen des Vorgesetzten, des Weißen Schafs, des Hofnarren oder des Schwarzen Schafes übernehmen? Nein. Denn er verfügt nicht über das Insiderwissen. Aber gerade dies macht den Berater wertvoll: Er ist nicht in den Unternehmensmustern gefangen. Ein Berater kann Impulse setzen, neue Sichtweisen beisteuern, strukturieren und den Prozess steuern. Und gemeinsam mit dem Vorgesetzten kann er dazu beitragen, dass irgendwann der Schmerz einer Klarheit weicht. Nicht mehr. Und nicht weniger.

Schritt 2: Das Unternehmen schafft sich seine neue Welt – individuell und passgenau. Die originäre Verantwortung für die Entwicklung des Weltbildes tragen: alle (außer dem Berater – es geht ja schließlich nicht um sein Weltbild). Gemeinsam müssen die mündigen Mitarbeiter (z. B. in Workshops) ihre neue Welt erschaffen: von den Werten über die Ziele bis hin zur Struktur. Und der Vorgesetzte setzt die Leitplanken.

Im dritten Schritt beginnt schließlich das neue Weltbild zu funkeln: und zwar durch Kommunikation. Nur wenn der CEO mit klarer Haltung das neue Weltbild vertritt – und zwar permanent, penetrant und professionell – wird es seiner Bestimmung gerecht: Grundlage der neuen Identität des Unternehmens zu sein. Und zwar (gefühlt) für immer.

Fazit

Bei Unternehmen handelt es sich um hochkomplexe Systeme, die nicht fassbar sind. In einem ständigen Spiel definieren sie sich ständig neu – und erschaffen ihre eigene Wirklichkeit.

Veränderungen bedrohen Unternehmen in ihren Grundfesten, Angst vor Wandel ist daher legitim. In einem Prozess, der alle Akteure einbindet, kann Veränderung nutzbar gemacht werden. Hierfür bedarf es einer hoch-reflektierten Vorgehensweise und Sensitivität insbesondere der Vorgesetzten. Die Möglichkeiten eines Beraters sind begrenzt – er verfügt „nur“ über den Blick von außen und kann den Prozess steuern. Er kennt nicht die Wirklichkeit, für die sich das Unternehmen entscheiden wird. Er kennt nicht die Lösung.

… und wenn alle Faktoren stimmen, ist das Ergebnis der Veränderung ein neues und starkes Unternehmen.

„Haltung“ als Fundament

Verbrannte Erde

Die Arbeitsbeziehung zwischen Unternehmensberater und Kunde ist oft von unrealistischen Hoffnungen (seitens des Kunden) und falschen Versprechungen (seitens des Beraters) geprägt. Dies ist fatal: Berater werden in Ausnahmesituationen engagiert, in denen Ehrlichkeit und gegenseitiges Vertrauen Grundvoraussetzungen sind. Ist dies nicht erfüllt, sind gescheiterte Projekte und verunsicherte Mitarbeiter programmiert. Was bleibt, ist „verbrannte Erde“.

Die Möglichkeiten (und Rollen!) eines Beraters sind begrenzt, Heilsversprechen unredlich. Jedes Unternehmen, jedes Projekt und jeder Mensch ist anders und vielfältig. Nur einer kennt die Historie, die Zwänge, die Informationskanäle und lebt die Unternehmenswerte: der Auftraggeber des Beraters. Er ist der Wissensträger. Ein Berater kann ihn durch verschiedene Impulse von außen dabei unterstützen, Klarheit zu erlangen – nicht mehr und nicht weniger.

Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass kein Berater dem Auftraggeber dessen ureigene Verantwortung abnehmen kann: die Verantwortung für Entscheidungen. Selbst wenn exorbitante Tagessätze gezahlt werden, ist ein „Freikaufen“ nicht möglich.

Die Zusammenarbeit zwischen Berater und Kunde funktioniert also nur, wenn erstens der Berater über eine adäquate Haltung verfügt. Und zweitens der Kunde mutig und mündig ist.

Verantwortung für die Rollenklärung

Wer trägt die Verantwortung für die Klärung der Zusammenarbeit: der Berater oder der Kunde? Selbstverständlich der Berater. Dieser wird in schwierigen Situationen geholt, teilweise brennt es im Unternehmen lichterloh. Weil in diesen Phasen Klarheit fehlt, begibt sich das Unternehmen ja in die Hände des Beraters! Entsprechend verwerflich ist es, wenn die „Klärung“ das Unternehmen in eine Abhängigkeit vom Berater bzw. zu einer permanenten Ausweitung seines Auftrages führt.

Unternehmen im Wandel

Für einen Berater sollte es eine Ehre sein, in Phasen des Wandels in das Innerste eines Unternehmens vorgelassen zu werden. Zur Strategie, zur Struktur und zur Kultur. Hier schlägt das Herz der Firma. Der Charakter jedes Mitarbeiters findet sich hier wieder, die Historie mit Siegen und Niederlagen und die realen und erdachten Geschichten.

Phasen des Wandels heißt: Das Unternehmen steht vor einem Wendepunkt. Und Wendepunkte sind durch eine beginnende Neuordnung und – damit einhergehend – Spannungen und Konflikte gekennzeichnet. Kurz: Das Unternehmen befindet sich in einer kräftezehrenden Zeit. Ich bewerte diese Phasen des Wandels positiv, da das Unternehmen vor einer Weiterentwicklung steht.

Gleichwohl verursacht eine solche Neuorientierung fast immer auch Unsicherheit. Unsicherheit, die die Verantwortlichen häufig anfällig für Versprechungen unseriöser Berater macht.

Aber: So wie ein guter Bäcker den Anspruch hat, immer qualitativ astreine Brötchen zu backen und gute Ärzte jedem Patienten nach bestem Wissen helfen, sollte auch ein guter Berater über ein ethisches Grundgerüst verfügen. Unternehmen sind wertvoll – und sie haben den Anspruch auf die bestmögliche Beratung. Punkt.

Haltung: Demut und Rückgrat

MECE („mutually exclusive and collectively exhaustive“) ist ein weit verbreiteter Glaubenssatz von Beratern: Die Summe ausgewählter Elemente bildet überschneidungsfrei und vollständig ein übergeordnetes Element ab. Probleme lassen sich auf diese Weise logisch und eindeutig auffächern. Das Ergebnis ist die „vollkommene“ Strukturierung einer Problemstellung.

Dieser Regel liegt das Weltbild zugrunde, dass sich die bestehende Komplexität z.B. in Organisationen analytisch in Einzelteile zerlegen lässt und sich die nötigen Lösungen beim erneuten Zusammensetzen herleiten lassen: „Wenn man lange genug analysiert, findet sich schon die Wahrheit.“

Das Problem dabei ist: Spätestens wenn die einzelnen Menschen, die mit ihren Stärken und Charaktereigenschaften eine Organisation bilden, in die extern vorgegebene, auf völlige Konformität „optimierte“ Struktur zurückgepresst werden, scheitert dieses überhebliche Konzept.

Aber wie dann? Vor allem durch eine Haltung der Demut. Denn die Wahrheit ist: Kein Berater wird je eine Organisation wirklich erfassen können, die er nicht selbst mit aufgebaut hat. Vielmehr ist er selbst ein Mosaikstein im Gesamtkonstrukt. Dieser Gedanke weist dem Berater seinen Platz zu – ein Stein. Nicht mehr und nicht weniger.

Ohne das Wissen des Kunden zu würdigen und zu nutzen, ist jede Beratung sinnlos. Der Berater kann Angebote machen, in die seine Kompetenz als Berater einfließt – seien es Analysen, neue Sichtweisen, Impulse oder die behutsame Steuerung von Entwicklungsprozessen. Was sein (mündiger) Kunde letztendlich nutzt, bleibt diesem selbst überlassen. Denn er trägt, wie gesagt, die Verantwortung. Nur wenn die Organisation will, kann – ggf. mit Unterstützung eines Beraters – ein Wandel gelingen. Nur einen Berater zu engagieren, bedeutet noch keinen Wandel.

Als Berater diese Sichtweise offensiv zu vertreten, kann im ersten Moment schwierig sein (keine Heilsversprechen -> weniger Aufträge). Um dies in Kauf zu nehmen und seine Haltung nicht aufzugeben, bedarf es eines starken Rückgrats.

Das Konzept des Sündenbocks

Dass Berater eine Scheinkompetenz („Ich kenne die Lösung!“) vorgeben, hat für Kunden einen großen Nutzen. So existieren Formen der Zusammenarbeit zwischen „Berater“ und Kunden – meist intransparente Agreements –, die sich lediglich als Beratung tarnen. Das Sündenbock-Konzept ist ein Beispiel: Das Ergebnis steht bereits vor der Beratung fest. Die Analyse oder das Gutachten soll die Maßnahmen lediglich untermauern. Der Grund ist, dass für massive (und evtl. auch nötige) Eingriffe in die Organisationsstruktur eine „objektive“ Bewertung als machtpolitisches Instrument benötigt wird. Der Berater zieht den Zorn auf sich.

Anschließend funktioniert das Schauspiel in Anlehnung an das 3. Buch Mose 16: Der Berater wird von der Organisation mit allen Verfehlungen und Sünden der tiefsten Vergangenheit, der Gegenwart und der nahen Zukunft beladen und in die Wüste gejagt. Dies hat den großen Vorteil, dass das Unternehmen jetzt „sauber ist“ und „ganz von vorne“ anfangen kann. Das Unternehmen ist anschließend „schuldbefreit“.

Grundsätzlich stellt sich die Frage, warum diese Form des Schauspiels mit hohen Tagessätzen entlohnt wird: Zum einen muss der Schmerz des Beraters kompensiert werden, da er „sinnlose“ Arbeit verrichtet – und dies entspricht nicht dem menschlichen Anspruch. Zum anderen muss der Schein gewahrt bleiben – und sollte das Projekt völlig aus dem Ruder laufen, sichert die Höhe der Entlohnung das letzte verbleibende Argument des Verantwortlichen: „Was sollte ich denn machen? Ich habe doch schon die Teuersten engagiert.“

Ich betone, dass die dargestellten Formen der Zusammenarbeit – auch für das Gesamtunternehmen – durchaus zielführend sein können und daher nicht per se verurteilt werden sollten. Aber, um es klar zu sagen: Es handelt sich nicht um Beratung.

Beratung funktioniert nur mit Beratern, die über einen Kodex verfügen, und mündigen Kunden, die bereit sind, die Verantwortung für ihre Entscheidungen zu übernehmen. Übrigens führt dies in der Regel auch zu deutlich geringeren Verwerfungen innerhalb des Unternehmens.

Fazit

Bei Beratungsangeboten, die sich lediglich aus fachlicher Exzellenz herleiten, ist Vorsicht geboten. Fundament eines Beratungsansatzes muss vielmehr eine klare „Haltung“ sein – ergänzt um das nötige fachliche Know-how.

Zielführende Beratungsprozesse basieren auf Vertrauen und Transparenz. Nicht nur hinsichtlich des Tagessatzes, sondern insbesondere in Bezug auf Rollenklärung, Methoden, Analyseergebnisse etc. Dabei tragen beide Seiten Verantwortung: Der Kunde für seine Entscheidungen. Und der Berater für die Steuerung des Entwicklungsprozesses.