Das System der Daphne

“Das System der Daphne – Netzwerk für Organisationsbetrachtung” ist ein Zusammenschluss von Menschen verschiedener Profession – vom Künstler über den Kurator bis hin zum Unternehmensberater. Uns eint die Überzeugung, dass Organisationen und Unternehmen Gemeinschaften von Menschen sind, die über eine ureigene Identität verfügen.

Die Betrachtung, Freilegung und Entwicklung dieser Identität haben wir uns zur Aufgabe gemacht. Hierbei schöpfen wir aus unseren unterschiedlichen Erfahrungen und Kompetenzen.

Ich freue mich sehr über unsere neue Webseite, die diesen Ansatz skizziert: www.systemderdaphne.de

Viel Spaß beim Stöbern!

Identität und Provokation

Identität oder Anpassung – vor dieser Weggabelung steht jedes Unternehmen. Soll ich den Marktanalysen vertrauen und meine Produkte entsprechend schneidern? Oder begebe ich mich – im festen Glauben an die eigenen Stärken – auf die steinige Suche nach der Unternehmensidentität, die dann mein Angebot determiniert?

Gemeinsam mit dem Bildenden Künstler Thomas Judisch beleuchten wir das Thema „Identität und Provokation“ im Zuge von Impuls-Veranstaltungen für selbstreflektierte Organisationen. Gezielter Perspektivwechseln für neue Entwicklungen!

Ich freue mich sehr über meine neue Kooperation mit Thomas Judisch!

Thomas Judisch lebt und arbeitet als Bildender Künstler in der Nähe von Hamburg. Nach seinem Studium an der Muthesius Kunsthochschule in Kiel war Thomas Meisterschüler von Eberhard Bosslet an der Hochschule für Bildende Kunst in Dresden. Seine Werke sind in diversen Ausstellungen im In- und Ausland vertreten. Daneben arbeitet Thomas als Kurator und organisiert Kunstprojekte im öffentlichen Raum. Den Link zu seiner Homepage finden Sie hier.

Beraten durch Betrachten

Organisationen bestehen aus Menschen, die über Beziehungen miteinander verbunden sind. Diese Menschen erschaffen – neben ihren ureigenen „Wahrheiten“ – eine gemeinsame Wirklichkeit. Diese Kollektivwirklichkeit ist das Fundament eines Unternehmens. Alles hängt hiervon ab: die offiziellen und inoffiziellen Rollen, die Kommunikation oder das gemeinsame Wertefundament. Organigramme sind der Versuch diese Wirklichkeiten abzubilden oder zu steuern. Angesichts der dargestellten Tragweite ein entsprechend heikles Unterfangen. Aber unabhängig davon, ob nun eine bildliche Darstellung des IST existiert oder nicht – eines ist sicher: Man kann „nicht keine Wirklichkeit konstruieren“. Und exakt hier kann Beratung ansetzen. Analyse eines möglichen Beratungsansatzes zur Reorganisation von Wirklichkeit von Dr. Martin Henatsch und Sören Wendt.

Die vorurteilsfreie Betrachtung von Organisationen

Wenn die Kunsthalle einer Metropole eine Ausstellung eröffnet, ist dies das Ergebnis eines langen Prozesses, der bereits viele Jahre zuvor begonnen hat.

Zum einen spielt die teils lange Geschichte der Institution eine entscheidende Rolle: Wann und wo wurde warum der Grundstein gelegt? Welche Brüche, Krisen und Erfolge galt es zu meistern? Welche Politiker, Kuratoren und Künstler haben das Erscheinungsbild geprägt? Was ist die Identität, die es zu bewahren und zu formen gilt?

Zum anderen ist das aktuelle Erscheinungsbild der Kunsthalle das Ergebnis eines mittelfristigen Verhandelns: So ringen die verschiedenen, im Stadtparlament vertretenden, Parteien um die grundsätzliche Ausrichtung der Kultur in der Stadt. Hierbei nehmen sie indirekt Einfluss, indem sie Budgets kürzen oder erhöhen und Kuratoren auswählen oder ablehnen. Direkten Einfluss nehmen sie schließlich über den Beirat, indem sie produktiv oder destruktiv mitwirken.

Und schließlich gibt es den originären, kurzfristigen Auftrag: Der Kurator wirbt um internationale Künstler, erstellt ein Jahresprogramm, organisiert den laufenden Betrieb bei knappen Mitteln, führt und leitet die Mannschaft und umwirbt Sponsoren und Politiker.

Diese Akteure – vom Bürger über Politiker, Beirat und Kurator bis hin zum Künstler und Betrachter – erschaffen gemeinsam eine Wirklichkeit. Und wie in jedem funktionierenden System kommt es irgendwann zur Krise – was entgegen der landläufigen Meinung durchaus Chancen birgt: Denn Krisen können Entwicklung ermöglichen.

Damit diese Weiterentwicklung gelingt, wäre es fatal, sich nur kleine Bereiche aus dem beschriebenen Gesamtkonstrukt herauszugreifen und lehrbuchmäßig zu „optimieren“. Da alles miteinander verzahnt ist, gehört das Gesamtbild in den Blick. Und exakt hier setzt unsere Beratung an: Bei der vorurteilsfreien Betrachtung von Organisationen und dem Setzen von Impulsen – damit sich alle wieder auf einer neuen gemeinsamen Grundlage verständigen können.

Ein Beispiel aus der Kunstszene

Die Zusammenarbeit zwischen Menschen ist immer – auch in der Kunstszene – durch die Individualität des Einzelnen geprägt. Viele Menschen, die sich der Förderung der Kunst verschrieben haben, sehen Ihre Tätigkeit als Berufung – Ihre Arbeit ist von hohem Engagement geprägt. Und zwischen diesen Menschen gehen die Meinungen, was förderungswürdig ist, teils deutlich auseinander. Dies birgt auch Konfliktpotential. Ein fiktives Beispiel:

Partei 1 aus dem Stadtrat würde die Kulturgelder lieber in den Ausbau der KiTas investieren. Partei 2 hätte gerne höhere Besucherzahlen für die Kunsthalle – und Partei 3 ist mit dem inhaltlichen Konzept nicht zufrieden. Diese verschiedenen Ideen nehmen über Budget und Beirat Einfluss auf den Kurator. Dieser ist der Auffassung, dass eigentlich er über das Programm entscheiden sollte. Das Konzept des für die nächste Ausstellung eingeladenen und für seine Kompromisslosigkeit bekannten Künstlers, ist wiederum kaum mit den ästhetischen Vorstellungen der Politik in Übereinstimmung zu bringen. Zudem kann er kein Garant für hohe Besucherzahlen sein. Dies wiederum führt zu erheblichen diplomatischen Verwicklungen. Das Betriebsklima in der Kunsthalle leidet, die Motivation der Mitarbeiterschaft sinkt, die Realisierung des nächsten Projektes gerät in Gefahr. Und damit der Idealismus der Belegschaft, der die erhebliche Mehrarbeit überhaupt erst möglich macht. Schließlich beginnt das Außenbild der Institution zu bröckeln. Und wer ist schuld? Aus unserer Sicht: (grundsätzlich) alle. Genauso wie (grundsätzlich) alle Recht haben. Denn alle Beteiligte wirken am Wesen der Institution mit – auch wenn das Gleichgewicht nicht mehr stimmt. Aber: Es gibt diverse Wege, sich einem neuen, harmonischeren und produktiveren Gleichgewicht zu nähern.

Kreative Organisationsformen als Mittel der Wahl?

Je nach Problem variiert der Lösungsprozess, der dazu führt, dass das Gesamtkonstrukt wieder austariert wird. Es gibt keinen Königsweg, der immer funktioniert. Ein wesentlicher Schlüssel für Erfolg oder Misserfolg liegt – wie bei jedem Projekt – in der Anfangsklärung: Was ist der Schmerz? Wer ist beteiligt? Und bekommt der Berater das ausreichende Mandat? Erst wenn dies geklärt, kann der Prozess gestartet werden.

Bei der Ausgestaltung dieses Prozesses ist Kreativität gefragt – unter Umständen kann es hilfreich sein, die Gemengelage einmal zu skizzieren. Oder eine bereits bestehende Skizze (Organigramm) mit der Wirklichkeit abzugleichen. Eine bestehende Diskrepanz zwischen SOLL und IST kann gute Hinweise auf die Ursachen der Probleme geben. In anderen Projekten ist die graphische Abbildung der Wirklichkeit eher hinderlich. Das Prozedere muss daher immer aufs Neue gestaltet werden. Dies macht aber – jedenfalls aus unserer Sicht – auch den Reiz von Beratung aus.

Zwei Prämissen halten wir jedoch für essentiell für den Erfolg – und diese sollten sich in allen Beratungsprojekten wiederfinden: Erstens ein wertschätzendes Wertesystem gegenüber allen Beteiligten und zweitens das Infragestellen von innerbetrieblichen „(Schein-) Wahrheiten“. Diese beiden Prämissen gehen Hand-in-Hand: Nur wenn Respekt gegenüber jedem Akteur herrscht, wird sich die Gemeinschaft von den strukturellen Sicherheitsmustern lösen können, die die Entwicklung hemmen. Unser Beratungsansatz basiert entsprechend auf einem Setting, dass sich nach dem entsprechenden Auftrag sowie den unumstößlichen Prämissen „Respekt“ und „kritischer Reflexion“ richtet.

Allerdings hat dieser Ansatz auch einen Haken: Das eigene – sorgsam geschmiedete – Konstrukt des eigenen Tuns einem Realitätscheck zu unterziehen, ist nicht einfach. Es bedarf Mut, verheilt geglaubte Verletzungen wieder ans Licht zu bringen. Zweckbündnisse, die als „Loyalität“ getarnt waren, werden ggf. offenkundig – und schließlich birgt unser Vorgehen die Konsequenz, sich für neue Wege entscheiden zu müssen und dabei Altlasten abzuwerfen. Der Ansatz stellt entsprechend hohe Anforderungen an den Kunden.

Aber wenn dies geklärt ist: Was steht dem Gestalten nun noch im Wege? Die einzelnen Bausteine sind neu sortiert und die Möglichkeiten mannigfaltig. Und der Umsetzung der Fantasie sind nur die Grenzen der Realität gesetzt.

Gemeinsam mit dem „Büro Kunst & Öffentlichkeit“ von Dr. Matin Hentasch haben wir einen Beratungsansatz entwickelt, der sich an Institutionen, Galerien und Sammlungen wendet, die sich der Kunst und Kultur verschrieben haben. Hierbei wird Beratung nicht als Vorgabe idealisierter Scheinwahrheiten verstanden, sondern als gemeinschaftlicher Prozess, der auf professionalisierter Wahrnehmung beruht. Das Zusammenspiel aus Unternehmensberatung und ästhetischen Erfahrungsprozessen macht einen Beratungsansatz möglich, der Denk-Hemmnisse auflöst, alternative Perspektiven aufzeigt und Grundlagen für eine Weiterentwicklung anbietet. Herr Dr. Martin Hentasch ist ein deutscher Kunstwissenschaftler und Ausstellungsmacher – eine ausführliche Darstellung seiner Vita finden Sie hier auf der Homepage seines Büros oder bei Wikipedia.

Symbole & Rituale in Unternehmen

Unternehmen werden meist nach ihren Produkten, Umsätzen und Marketingstrategien beurteilt – und konventionelle Beratungsprozesse setzen an diesen Stellschrauben an. Ein Faktor kommt hierbei in der Regel zu kurz: die Identität oder das „Wesen“ von Unternehmen. Hinweise auf dieses essenzielle Unternehmensmerkmal zeigen sich teils versteckt, teils offen – und teils für jeden sichtbar aber dennoch unerkannt. Es sind die Symbole und Rituale, die jedes Unternehmen charakterisieren. Und sie finden sich überall – bei der Choreografie von Mitarbeiterversammlungen, dem Corporate Design, der Inthronisierung von Führungskräften oder der Architektur der Zentrale.

Hier setzt die Zusammenarbeit vom „Büro Kunst & Öffentlichkeit“ von Martin Henatsch und mir an. Aus externer Sicht betrachten und analysieren wir die Symbole und Rituale von Organisationen: Was sagt Ihr Logo über das Selbstverständnis des Unternehmens aus? Wo liegen die historischen oder ikonografischen Wurzeln und welche Botschaften werden – vielleicht unbewusst – mit ihm transportiert? Welcher Inszenierung folgen ihre Mitarbeiterversammlungen oder Ansprachen? Was strahlt ihr Hauptgebäude für Externe aus? Anhand der Auseinandersetzung mit diesen Fragen kann es gelingen, eventuelle Potentiale in der Unternehmenskultur zu erkennen und authentische Entwicklungsprozesse abzuleiten.

Herr Dr. Martin Hentasch ist ein deutscher Kunstwissenschaftler und Ausstellungsmacher – eine ausführliche Darstellung seiner Vita finden Sie hier auf der Homepage seines Büros oder bei Wikipedia.

Handlungsoptionen für Minister

Handlungsoptionen-fuer-Minister-bei-AmtsuebernahmeBis zur Übernahme eines Ministeramtes ist es in der Regel ein längerer Weg. Doch die eigentliche Herausforderung kommt dann erst mit dem Amt. Was angehende und bereits im Amt tätige Minister beherzigen sollten, gilt in Teilen nicht nur für die Ministerialverwaltung, sondern auch für politische Ämter in Kommunen.

Jost de Jager und Sören Wendt: Handlungsoptionen für Minister bei Amtsübernahme in:
innovative Verwaltung 7-8 | 2016

Die Originalpublikation ist erhätlich auf springerprofessional.de

Restrukturierung mittels Stabilisierung

Es gibt diverse Phasen im Leben eines Unternehmens, in denen ein Berater hilfreich sein kann. Die Krise, verursacht durch eine nicht mehr angemessene Organisation verbunden mit einem Führungsvakuum, ist eine wesentliche. Zur Bewältigung dieser Krise gibt es – gerade für mittelständische Familienunternehmen – einen oft zielführenden Weg: die Restrukturierung mittels Stabilisierung. Eine Analyse von Carsten Schuckenböhmer und Sören Wendt.

Charakteristika von Familienunternehmen – Gründe und Konsequenzen von Krisen

Jedes Unternehmen ist anders – und gerade inhabergeführte Unternehmen verfügen über interessante (und für Außenstehende teils nicht nachvollziehbare) Eigenschaften. So sind die Abläufe meist durch die Menschen und nicht durch Prozesshandbücher geprägt – mit der Konsequenz, dass sich Organisationsstrukturen jenseits jeglicher Lehrbuchkonformität entwickeln.

Diese Unternehmensformen haben häufig diverse Vorteile: Eine hohe Flexibilität, um (Nischen-) Märkte zu bedienen und ein deutliches Bekenntnis der Mitarbeiter zum Unternehmen, was sich in niedriger Fluktuation widerspiegelt.

Allerdings existieren auch Nachteile: Ab einer gewissen Größe sind die informellen Strukturen und Kommunikationswege überlastet – und aufgrund der Gemeinschaft starker Individuen resultieren hieraus teils drastische zwischenmenschliche Konflikte.

Wenn diese Schattenseiten überwiegen – ggf. flankiert durch ein Führungsvakuum aufgrund von Krankheit, Kündigung oder Tod – ist die Krise manifest. Auch Generationswechsel sind heikel: Ab einem gewissen Punkt stehen die nachfolgenden Führungskräfte alleine in der Verantwortung – die Strukturen sind aber weiterhin von der Elterngeneration geprägt und auf diese zugeschnitten.

Die (verbleibende) Führungsebene merkt schnell, dass „etwas nicht stimmt“. Aber das Kerngeschäft nimmt alle Kapazitäten in Anspruch und die Denkmuster sind über die Jahre etwas eingefahren. Daher lassen sich die Probleme oft nur mit Unterstützung von außen lösen – sei es:

  • um für einen kurzen Zeitraum die Management-Kapazitäten aufzustocken und eine Kannibalisierung der Zeitressourcen des Kerngeschäftes zu verhindern
  • oder/und eine andere (externe) Sichtweise kennenzulernen, durch die die blinden Flecken der Organisation beleuchtet werden.

Hier setzt unsere Unterstützung an.

Facetten erfolgreicher Beratung von Unternehmen in Familienhand

Es wäre eine nicht zielführende Strategie, die Phase der Unsicherheit zu nutzen und Prozesse einzuführen, die auf angepasste Mitarbeiter, Geschäftsführer und Inhaber ausgerichtet sind. Denn die Konsequenz dieser Vorgehensweise wäre, dass man die Seele des (lange Zeit erfolgreichen) Unternehmens in Frage stellt. Die Individualität der Mitarbeiter und insbesondere der Inhaber war und ist für das Unternehmen identitätsstiftend. Ebenso wie die Charaktereigenschaften der nachfolgenden Unternehmer die Organisation und die Kultur prägen werden.

Familienunternehmen sind zu Recht stolz auf das, was sie erreicht haben, indem sie ihren ganz eigenen Weg gegangen sind. Und um auch in Zukunft erfolgreich zu sein, reicht es nicht, Konzepte zu kopieren oder kritiklos weiterzuführen. Jedes Unternehmen muss permanent seine eigene Strategie weiterentwickeln.

Eine erfolgversprechende Beratung behält daher das kollektive emotionale Grundgerüst im Blick – und unterstützt das Unternehmen bei der Verbesserung der Zusammenarbeit und Abläufe, um gegen den Wettbewerb durch Motivation und Schlagkraft zu punkten. Hierfür ist eine Stimmung, die nicht auf Angst und Unsicherheit beruht, eine existenzielle Voraussetzung.

Neben einer wertschätzenden Grundhaltung helfen folgende Maßnahmen zur Stabilisierung und geordneten Entwicklung, die Lage der Unternehmung deutlich zu verbessern:

Stabilität. Damit ordentlich gedacht werden kann, muss Ruhe ins Unternehmen einkehren. Es bedarf eines „Stabilitätsankers“, damit das Unternehmen den emotionalen Schlingerkurs verlässt. Hierfür bietet sich an, auf Entscheidungsebene einen Interimsmanager zu installieren. Dessen Aufgabe es ist, für die nötige Ruhe zu sorgen, damit sowohl das Tagesgeschäft (wieder) läuft – als auch, dass die anstehenden strategischen Aufgaben der Reorganisation konsequent und zügig abgearbeitet werden. Wesentlich ist, dass der „Stabilitätsverantwortliche“ als Interimsmanager (anerkanntes) Mitglied des Unternehmens wird und über ein ausreichendes Mandat verfügt.

Entwicklung. Selbstverständlich muss das Unternehmen sich parallel (und zügig) weiterentwickeln – denn es gibt Gründe, warum es in schwere Gewässer geraten ist. Eine adäquate Organisation muss im gegenseitigen Austausch entwickelt werden. Konzeption und Durchführung des Organisationsentwicklungsprozesses sollte aber organisatorisch getrennt vom Interimsmanagement durchgeführt werden. Denn nur dann gelingt es, den (wertschätzenden) Blick des Externen „von außen“ nicht zu verwässern – das ist die Grundvoraussetzung, damit der Berater als Strategischer Sparringspartner erfolgreich ist. Der Interimsmanager wiederum fungiert als (einer der) Empfänger der strategischen Papiere.

Bei dieser „Doppel-Strategie“ handelt es sich um einen interaktiv-kooperativen Ansatz, der das Gesamtgefüge des Unternehmens berücksichtigt. Es wird das Fundament für eine gesunde Zukunft gelegt. Dies Vorgehen eignet sich auch sehr gut, um neue Führungskräfte beim Hineinwachsen in ihre neue Rolle zu begleiten. So findet bei Generationswechseln oftmals ein Coaching durch den Vater (oder die Mutter) statt. Eine weitere Sichtweise (die des Beraters) kann aber durchaus hilfreich sein. Grundvoraussetzung ist jedoch Selbstbewusstsein und die Fähigkeit zur Selbstreflexion auf allen Seiten.

Vorgehen und Limitierung

Jedes Unternehmen ist anders – und entsprechend auch die Probleme und Lösungen. Daher ist bereits zu Beginn zu beleuchten, ob die von uns vorgeschlagene Struktur der Beratung zur jeweiligen Situation passt.

Der Interimsmanager kann (wie dargestellt) seine Rolle nur ausfüllen, wenn er ein ausreichendes Mandat übertragen bekommt – dies gilt sowohl gegenüber der Führungsebene als auch gegenüber der Mitarbeiterschaft.

Die Führungsebene von Familienunternehmen ist jedoch oftmals ein Zirkel, in den nur sehr wenige Menschen außerhalb der Inhaberfamilie Einblick erhalten. Diskretion und Loyalität sind oberstes Gebot. Einem „Manager auf Zeit“ Zugang zu gewähren, ist daher ein Unterfangen, das von Seiten der Familie viel Vertrauen erfordert. Ist dies gegeben, bedarf es einer zielgerichteten und aufrichtigen Kommunikation an die Mitarbeiter – die Vorbehalte gegenüber „Beratern“ sind in Familienunternehmen noch ausgeprägter als in vielen anderen Organisationsformen.

Gleiches gilt selbstverständlich auch für den Berater, der die strategischen Konzepte liefert – da er jedoch über eine andere Rolle verfügt, ggf. in etwas abgeschwächter Form.

Und um es offen zu sagen: Um Wandel zu gestalten, bedarf es deutlich mehr, als nur einen Berater zu engagieren. Es wäre fatal, einen Berater als Feigenblatt zu nutzen, um sich vor der anstehenden Verantwortung zu drücken. Wandel kostet Kraft und wird vom Unternehmen selbst gestaltet. Der Berater hat lediglich eine Katalysatorfunktion.

Schlussendlich ist auch wesentlich, dass diese Unterstützung nicht von Dauer ist – das Unternehmen sollte möglichst rasch und nachhaltig ohne einen Berater auskommen und wieder autonom auf den eigenen Beinen stehen.

Fazit

Familienunternehmen folgen ihren eigenen Gesetzen – und sind mit diesem Weg erfolgreich. Es sind weniger die formalen Regeln, sondern die oft ausgeprägten Charaktere der Menschen, die den Zusammenhalt prägen. In Phasen der Krise sollte dem Rechnung getragen werden – mit einem Beratungsansatz, der die Verunsicherung nicht ausnutzt, sondern eine Entwicklung unterstützt, die aus Vertrauen und einem gemeinsamen Werteverständnis erwächst. Hierfür kann unsere Doppelstrategie einen wichtigen Beitrag leisten.

Dieser Artikel wurde von Carsten Schuckenböhmer und mir gemeinsam verfasst. Wesentliche Erfahrungswelten von Carsten Schuckenböhmer sind: Studium der Volks-, Betriebswirtschaftslehre und Politik an der Universität zu Kiel (Diplom-Volkswirt, 1992), KPMG Hamburg (Projektmanager u.a. – Wirtschaftsprüfung und Beratung, 1992-2000), Razorfish AG (CFO Deutschland, 2000-2001), Schwab Versand GmbH (Bereichsleiter Finanzen und Rechnungswesen Schwab Teilkonzern, 2000-2009), Ihle Holding AG (Vorstand Finanzen Europa, 2009-2014). Neben seiner Tätigkeit als Berater ist Herr Schuckenböhmer seit 2014 Mitgesellschafter eines mittelständischen Familienunternehmens im Handel. Herrn Schuckenböhmer können Sie für eine erste Kontaktaufnahme wie folgt erreichen: cschuckenboehmer@gmx.de.

Der mündige Kunde – über Berater und Kirchen

Hoffnung, Glaube, Widerstand – die Kirchen in Deutschland bewegen und polarisieren die Menschen. Ein eindeutiges Zeichen dafür, dass das System Kirche weiterhin in unserer Gesellschaft fest verankert ist und den Diskurs entscheidend prägt.

Interessant ist auch das organisatorische Grundgerüst, mit dem die Kirche ihre Aufgaben erfüllt: Angefangen bei den gesetzgebenden Gremien über die Kirchengerichte bis hin zu den diversen Institutionen und Unternehmen. Die Kirchen sind der zweitgrößte Arbeitgeber in Deutschland. Und auch das Vermögen ist beachtlich – allein das Erzbistum der katholischen Kirche in Paderborn verfügt über rund vier Milliarden Euro.

Vor diesem Hintergrund müssten sich in den Kirchen Unternehmensberater nur so tummeln – aber das Gegenteil ist der Fall. Der Grund ist nicht, dass die klassischen Optimierungsmaßnahmen der Berater nicht greifen würden. Sondern dass sich Parteien mit zwei konträren Weltbilder gegenüberstehen.

Die Bedeutung der Gemeinschaft

Im Christentum erwächst der Glaube aus dem Miteinander. Die Gemeinschaft (aller) und deren Zusammensetzung steht – im Gegensatz zu Unternehmen – nicht zur Disposition. Eine Unterscheidung der einzelnen Menschen nach Wertigkeit („High-Performer“ versus „Low-Performer“) ist mit dem Glauben nicht vereinbar. Und der bestehende Beratungsansatz klassischer Strategieberater muss daher nicht angepasst, sondern völlig neu gedacht werden.

Beratungsresistenz als Konsequenz?

Eine Beratung von Institutionen, bei denen die Parteien über ein diametral-gegenläufiges Menschenbild verfügen, ist zum Scheitern verurteilt. Es wird nicht funktionieren, wenn die „Besten der Besten“ denjenigen schlaue Ratschläge erteilen, die ein solches Leistungsprinzip ablehnen.

Zwar ist es die Aufgabe des Beraters während eines Prozesses z.B. die Methodik beizusteuern. Aber nur wenn das Menschenbild des Beraters auf der Prämisse basiert, dass ausschließlich sein Gegenüber über das Wissen verfügt, die richtigen Entscheidungen zu treffen, ist die Basis für eine Verständigung gegeben. Dies impliziert aber auch die Verantwortung des Kunden: Der Klient muss seine Entscheidungen alleine treffen. Und wenn er nicht in der Lage ist, seine Entscheidungen eigenverantwortlich zu treffen? Dann hat die Herstellung dieser Eigenverantwortlichkeit höchste Priorität. Alles andere führt in eine Abhängigkeit des Kunden vom Berater.

Der Widerstand gegenüber bevormundender Beratung – „Beratungsresistenz“ – ist daher keine Schwäche, sondern ein selbstbewusster Selbstschutz. Wobei klar gesagt werden muss, dass bei falscher Beratung grundsätzlich nicht der Berater das Problem ist. Sondern derjenige, der den falschen Berater holt und hält.

Führt jedoch der „Selbstschutz“ dazu, dass eine Abschottung – auch gegenüber (bewusster) Beratung auf Augenhöhe – erfolgt, wird aus dieser Stärke eine Schwäche. Es gibt Probleme, die sich nur mit externen Unterstützung lösen lassen. Auch in Kirchen. Und zwar viele.

Der Berater „Kirche“ als Vorbild

Die Kirchen sind die größten Beratungsunternehmen dieser Welt. Sie beraten Menschen – und damit Institutionen – in den unterschiedlichsten Lebenslagen und insbesondere in Krisenzeiten. Und offensichtlich sind sie hiermit seit langer Zeit erfolgreich.

Selbstverständlich gibt es diverse Verfehlungen innerhalb der Kirchen. Und teilweise sind es gerade die starren Regeln der Kirchen, die erst zu schweren Krisen führen. Dennoch lohnt sich das Herausarbeiten eines Grundprinzips, dass sich auch z.B. in der evangelischen Seelsorge wiederfindet: Demut vor den Herausforderungen des Lebens.

Jeder Mensch und jede Institution entwickelt sich zu jedem Zeitpunkt weiter. Die internen Ressourcen und externen Herausforderungen sind so komplex, dass ein außenstehender Berater diese weder erkennen noch bewerten kann.

Eine Beratung kann sich daher nur klar am Auftrag des Kunden orientieren – und externe Kompetenz und Sichtweise in den Entscheidungsprozess des Kunden einfließen lassen. Die Beratung auf Augenhöhe führt zu den besten Ergebnissen. Bei Menschen, Unternehmen und Kirchen.

Aber – um es klar zu sagen: Anständige Beratung schließt die Konfrontation des Kunden mit anderen Perspektiven mit ein. Auch (und gerade weil) es für einen Moment die selbstauferlegte Harmonie stört. Weiterentwicklung kostet Kraft.

Fazit

Falsche Beratung schadet – „Resistenz“ gegenüber bevormundender Beratung ist daher eine Stärke. Problematisch wird es, wenn aus der Andersartigkeit die komplette Abschottung gegenüber dem Externen resultiert: Fachliche Kompetenz und gewinnbringende Impulse werden nicht mehr aufgenommen und eine Weiterentwicklung findet nicht statt. Ein Grundprinzip kirchlicher Beratung bietet (auch für Kirchen selbst) einen Ausweg – Beratung auf Augenhöhe mit Demut als Fundament. Und vielleicht auch einem Schuss Provokation.

Dieser Artikel wurde von Jost de Jager und mir gemeinsam geschrieben. Herr de Jager war von 2009 bis 2012 Minister für Wissenschaft, Wirtschaft und Verkehr in der Landesregierung Schleswig-Holstein. Er war neun Jahre Mitglied des Kieler Landtags und vier Jahre Staatssekretär im Wirtschaftsministerium. Seit seinem Rückzug aus der Politik ist Jost de Jager als Berater für Unternehmen und öffentliche Einrichtungen tätig. Seit dem 1. Oktober 2015 ist Herr de Jager darüber hinaus Geschäftsführer der Deutschen Strategie- und Kommunikationsberatung, einem Unternehmen der DSK | BIG BAU-Unternehmensgruppe. Den Link zur Homepage von Herrn de Jager finden Sie hier.

Controlling und Commitment

Im Mittelpunkt von Sitzungen der Geschäftsführung steht die zielgerichtete Information der Verantwortungsträger. Diese treffen daraufhin die richtigen Entscheidungen, die zur stringenten Weiterentwicklung des Unternehmens führen. So der Plan und die Hoffnung aller Beteiligten.

Die Realität sieht meist anders aus – und im Zentrum vieler ausufernder Diskussionen steht der Zweifel an Sinn, Validität und Beweiskraft der vorliegenden Kennzahlen. Ein Beispiel: Eine wichtige Steuerungszahl aus dem Vertrieb weicht deutlich vom Plan ab, der Geschäftsführer wird unruhig. Der Vertriebsleiter erklärt, dass die Kennzahl nicht die Realität widerspiegelt. Der Controller gibt dem Vertriebler (teilweise) Recht: In diesem Fall müsse die Kennzahl tatsächlich etwas anders interpretiert werden. Der Vertriebler ist dennoch nicht zufrieden – denn ihm fällt ein, dass sein Bonus auf diskutierter Steuerungsgröße basiert. Dem Entwicklungschef platzt der Kragen, denn das Anreizsystem ist ihm seit jeher ein Dorn im Auge. Aus seiner Sicht befördere es nur „Quick-wins“, innovative Produkte werden weitgehend vernachlässigt. Der Geschäftsführer interveniert und bestimmt, dass das (bereits sehr umfangreiche) Reporting um zusätzliche Kennzahlen erweitert wird. Alle starren frustriert auf ihre diversen Zahlen-Zettel.

Und wer hat Recht? Alle. Nur leider löst dies das grundsätzliche Problem nicht. Eine Analyse über Grundprinzipien kennzahlenbasierter Steuerung von mittelständischen Unternehmen.

Abstraktionsgrad und Verantwortung

Die Unternehmenswelt ist komplex, die Unsicherheit oft entsprechend groß. Die Hoffnung: Mit den richtigen Kennzahlen lassen sich das Heute und das Morgen von Unternehmen umfassend darstellen. Diese Hoffnung ist nicht realistisch.

Gute, wenige Kennzahlen können einen angemessenen Überblick verschaffen und auf viele Risiken und Potentiale hindeuten. Aber gerade im Mittelstand ist die Geschäftsentwicklung durch Auf und Ab gekennzeichnet: Eine schnelle Reaktion vorbei an bestehenden Prozessen ist überlebenswichtig. Und egal welche Kennzahlen herangezogen werden – es wird immer eine Unschärfe in der Aussagekraft bleiben, die einer individuellen Erklärung bedarf. Hierbei kommt dem Controller eine Schlüsselrolle zu, die er allerdings nur ausfüllen kann, wenn folgende Grundprinzipien für alle Beteiligten klar sind:

  • Alle können sich auf die Richtigkeit der Zahlen verlassen. Konkret: Das Rechnungswesen funktioniert einwandfrei, die IT-gestützte Umsetzung der Grunddaten in angemessene Kennzahlen ist valide.
  • Die Kennzahlen spiegeln die Unternehmensrealität angemessen wider. Konkret: Jeder Bereich findet sich im Reporting wieder. Jeder Bereich weiß aber auch, dass nicht „das perfekte Reporting“ existiert.
  • Der Controller hat von allen Seiten die Unterstützung, seiner Rolle und Verantwortung gerecht zu werden. Konkret: Der Geschäftsführer überträgt seinem Controller das umfassende Mandat und die Abteilungsleiter bringen sich zielführend ein. Dafür präsentiert der Controller nicht lediglich nackte Zahlen, sondern übernimmt auch die Verantwortung für die Klärung der Unschärfe.

Zusammengefasst: Die Unzufriedenheit mit den Kennzahlen kann verschiedene Ursachen haben – angefangen bei falschen Zahlen bis hin zu überzogenen Erwartungen der controlling-fernen Bereiche eines Unternehmens. Eine Ergänzung des bestehenden Zahlen-Konstruktes um weitere Kennzahlen greift daher im Zweifel zu kurz.

Darstellung der verschiedenen Problemebenen

Ein Optimierungsprojekt muss daher verschiedene Ebenen beleuchten, um die tatsächlichen Ursachen des Problems herauszuarbeiten:

  • Die Organisationsebene – verfügt der Controller z.B. über das nötige Mandat?
  • Die Wissensebene – ist z.B. den Beteiligten klar, welche Möglichkeiten und Grenzen in Zusammenhang mit kennzahlenbasiertem Controlling existieren?
  • Die technische Ebene – sind z.B. die Kennzahlen korrekt?

Es ist entscheidend auf welcher Ebene das Problem angesiedelt ist – denn entsprechend muss die Lösung konzipiert sein. Bei diffusen Rollen hilft ein Coaching, bei fehlendem Wissen ein Training und einem ungeeigneten Reporting ein technisch-analytischer Beratungsansatz. Dementsprechend hoch sind auch die Kosten und der zeitliche Umfang – teilweise reichen bereits wenige Stunden (Rollenklärung), teilweise bedarf es mehrerer Wochen (Aufsetzen eines neuen IT-Systems). Ein erstes Gespräch kann Aufschluss bringen.

Wer aber trägt die Verantwortung zur Initiierung der Klärung dieser Gemengelage? Im Zweifel der Geschäftsführer. Zum einen, weil er für alles die Verantwortung trägt. Zum anderen, weil er als einziger alle Bereiche überblickt – und alle Bereiche können grundsätzlich Verursacher der Misere sein.

Und auch wenn es im Mittelstand gang und gäbe ist – es ist schwer, das Problem „intern“ zu lösen. Alle Bereiche des Unternehmens sind betroffen – das Reporting soll schließlich die Gesamtheit des Handels widerspiegeln. Und sich selbst ein objektives Feedback zu geben ist nun einmal schwierig.

Daher bedarf es des Blicks von außen – den Blick des Beraters. Am besten eines Beraters, der ein „Verständigungsproblem“ zwischen der Abteilungen nicht ausnutzt, um eine umfassende Controllingsoftware zu implementieren. Und sollte das Aufsetzen einer Controllingssoftware doch nötig sein, das entsprechende Projekt verbindlich, schnell und kompetent durchführt.

Commitment als Ergebnis

Unzufriedenheit mit dem Reporting existiert in jedem Unternehmen – und meist ist der Sündenbock schnell gefunden. Die Controlling-Abteilung. Da jedoch das Problem auf verschiedenen Ebenen angesiedelt sein kann, gehören alle Beteiligte in den Blick. Das Ergebnis sollte eine Steuerung sein, die allen Bereichen gerecht wird. Und zu der sich alle bekennen. Zusammenarbeit ist das Schlüsselwort – die große Stärke des Mittelstands. Auch wenn es – wie überall – manchmal eines Impulses von außen bedarf, um sich dieser Stärke (wieder) zu besinnen.

Dieser Artikel wurde von Raymond Femerling und mir gemeinsam geschrieben. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der CAU zu Kiel war Herr Femerling bei der PricewaterhouseCoopers AG als Prüfer tätig, wo er Einblicke in Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Rechtsformen gewinnen konnte. Ab 2007 war Herr Femerling zunächst Konzerncontroller bei der Körber AG und anschließend Teamleiter Controlling bei der Blau Mobilfunk GmbH. Seit 2012 arbeitet er als Senior Controller bei der WEINMANN Emergency Medical Technology GmbH & Co. KG, wo ein wesentlicher Schwerpunkt seiner Tätigkeit auf der konzeptionellen Weiterentwicklung des Controllings liegt.

Spielregeln in Ministerien

Für jede Regierung – sei es auf Landes- oder Bundesebene – gilt nach einer Wahl eine Schonfrist von 100 Tagen. Dann erst müssen sich die Minister an ihren Erfolgen messen lassen. Ob die neuen Verantwortungsträger allerdings die nötige Durchschlagskraft entwickeln werden, steht zu diesem Zeitpunkt noch in den Sternen. Aber eines entscheidet sich von Beginn an – und hiervon hängt alles ab: Schafft es die neue Hausspitze, die Behörde schnell und entschlossen in den Griff zu bekommen? Eine Analyse von Jost de Jager und Sören Wendt.

Jede Wahl führt zu einer Reorganisation des ministeriellen Apparates. Im Kleinen, wenn die gleichen Parteien an der Macht bleiben und lediglich einzelne Personen ausgetauscht werden. Im größeren Umfang, wenn die Opposition Ministerien übernimmt. Und für diesen Fall gibt es keine Blaupause. Es gilt: Eine neue politische Führungsspitze (Minister plus eine Handvoll Stabsmitarbeiter) trifft auf einen eingespielten Verwaltungsapparat (je nach Ministerium: mehrere hundert Mitarbeiter).

Die alten Hasen der Administration haben schon viele Wechsel durchlitten und warten geduldig ab, ob der neue Behörden-Chef das nötige Format hat. Vor Kraft strotzend und mit diversen Vorurteilen über Beamte ausgestattet, trifft wiederum die neue politische Führungsebene auf die Realität des Behördenalltags. Drei Konstellationen sind nun möglich:

Erstens: Nach relativ kurzer Zeit hat das Ministerium die neuen Minister „eingenordet“. Die Hausspitze ergibt sich dem System „Ministerium“ und gibt ihren Gestaltungswillen weitgehend auf. Ergebnis: Es findet kaum ein Wandel statt, aber es kommt auch zu keinen Verwerfungen. Wiederwahlchancen des Ministers: mittel.

Zweitens: Die Spielregeln des Ministeriums nicht anerkennend, agiert der Minister wie die Axt im Walde. Ohne Rücksicht auf Verluste soll gestaltet werden, bewährte Verfahrensweisen werden nicht anerkannt oder bewusst umgangen. Ergebnis: Viele Projekte scheitern und selbst das nicht-politische Tagesgeschäft des Ministeriums wird beeinträchtigt. Wiederwahlchancen des Ministers: gering.

Drittens: Der Minister erkennt die Chancen, die ein Haus gut ausgebildeter Experten bietet und nutzt sie. Er kommuniziert gut, würdigt das Know-how der Beamten, schätzt ihre Unabhängigkeit. Und: Er kämpft konsequent für die Interessen des Hauses. Der Verwaltungsapparat dankt es ihm durch loyale Unterstützung und erkennt den Minister als Leitfigur an. Wiederwahlchancen des Ministers: hoch.

Das Problem: Um als Führungsfigur anerkannt zu werden, bleibt dem Minister nur eine sehr kurze Zeitspanne, in der er:

  • eine Strategie zur Erreichung der politischen Ziele etabliert und kommuniziert
  • die Struktur des Ministeriums inklusive der bestehenden Machtzentren erkennt und bei Bedarf verändert
  • sich an die Kultur des jeweiligen Hauses und die (bewährten) Entscheidungsabläufe gewöhnt – und diese nutzt
  • erreicht, dass seine Mitarbeiter ihm vertrauen

Sollte es der Minister tatsächlich schaffen, innerhalb dieses kurzen Zeitrahmens eine schlagfertige Gruppe im Ministerium zu formen, warten die nächsten Aufgaben des Behördenmanagements: die Steuerung der nachgeordneten Behörden und Unternehmen. Was vielen nicht bewusst ist: Als Minister steht man nicht nur einer Behörde vor, sondern ist auch oft für Unternehmen (z.B. Krankenhäusern, Banken etc.) verantwortlich, die zu den größten des Landes gehören. So ist z.B. die Stadt Hamburg eigentlich ein riesiger Beteiligungskonzern.

Gewählt wird ein Minister aufgrund seiner Strahlkraft und seiner politischen Versprechen. Im Amt muss er sich als Verwaltungsexperte und Manager beweisen – ohne, dass er hierauf vorbereitet wäre. Das wiederum bedeutet: Jeder Minister braucht ein gute Truppe. Und zwar sofort. Nur wenn er diese internen Herausforderungen schnell meistert, wird es ihm gelingen, die originären politischen Ziele durchzusetzen. Die folgenden Handlungsempfehlungen können dabei helfen:

Eine Portion Demut. Die Macht selbst von Ministern ist begrenzt. Das „Brot-und-Butter-Geschäft“ der Ministerien (sprich: achtzig Prozent der Behördenvorgänge) läuft ohne „Einmischung von oben“ besser. Jeder Minister sollte sich auf die relevanten politischen Projekte konzentrieren – und sonst seine Mannschaft machen lassen.

Der unterschätzte Beamte. Der Auswahlprozess für den öffentlichen Dienst ist hart – zwei Prädikatsexamen in Jura sind oft Grundvoraussetzung, um überhaupt erst zum Assessment Center zugelassen zu werden. Entgegen der herrschenden Meinung werden Beamte übrigens auch gut (und oft besser als in der Wirtschaft) bezahlt. Entsprechend sitzen in der Behörde oftmals Experten, die auf ihrem Gebiet einsame Spitze sind. Und geschützt durch ihren Beamtenstatus können sie offen und unabhängig ihre Meinung äußern. Gut für den Minister, wenn er eine fundierte Analyse braucht. Schlecht, wenn er meint, es besser als seine Mitarbeiter zu wissen.

Kommunikation. Zwar sind die meisten Politiker rhetorisch geübt – die größere Herausforderung im Behördenalltag ist jedoch die „interne“ Kommunikation. Jedes Ministerium verfügt über eine ureigene Kultur, eine spezielle „Sprache“ und eigene Kommunikationskanäle. Jeder Minister tut gut daran, die Kultur zu respektieren, die Sprache zu lernen und die Informationskanäle zu nutzen. Ansonsten ist er schnell abgehängt. Ja, abgehängt. Es kursiert die Geschichte, dass ein neu gewählter Bundesminister einst drei Tage auf seinen Bürostuhl warten musste. Er war klug genug, um zu erkennen, dass dies keine Schlamperei war, sondern ein Zeichen der Verwaltung: Ohne uns geht hier nichts. Er wurde ein ausgesprochen erfolgreicher Minister.

Führung. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Ministeriums erwarten von der politischen Spitze eines Hauses vor allem eines: Führung. Das bezieht sich insbesondere auf nachvollziehbare und relevante politische Vorgaben und die Fähigkeit, diese in den internen Abläufen umzusetzen. Es bedeutet aber auch eine auf objektiven Maßstäben beruhende innere Führung des Ministeriums in Personal- und Haushaltsfragen.

Schlüsselpositionen. In Ministerien existieren diverse Schlüsselpositionen, die je nach politischem Projekt variieren. Wichtigster Bereich zur Formung der Behörde ist in der Anfangszeit die „Allgemeine Abteilung“. Hier sitzen Verwaltungskünstler, die über die Fähigkeiten und Kenntnisse verfügen, eine Organisation neu zu gestalten. Es bedarf einer gewissen Zeit, um zu erkennen und zu akzeptieren, dass Verwaltung Kunst sein kann. Die Kunst, alles möglich machen zu können.

Reizthema Parteibuch. Es wäre fatal, sich in der chaotischen Anfangszeit ausschließlich auf die Loyalität von Mitarbeitern mit dem richtigen Parteibuch zu verlassen. Zum einen ist dies ein Misstrauensbeweis gegenüber den anderen Mitarbeiter. Zum anderen verfügen Kollegen, die sich ausschließlich auf die Wirkungskraft ihres Parteibuchs verlassen, mitunter über einen nicht sehr guten Leumund innerhalb der Behörde – unabhängig davon, um welches Parteibuch es sich handelt. Oftmals sind sie innerhalb der Strukturen isoliert und verfügen nicht über die wesentlichen Informationen.

Stakeholder No.1. Die mächtigste Gruppe innerhalb der Behörden stellt die „Partei der Parteilosen“ dar. Diese Gemeinschaft ist ausschließlich ihrem Beamtenethos verpflichtet – und weder erpressbar noch manipulierbar. Dies ist auch nicht nötig, da diese Mitarbeiter sich der Haltung verpflichtet fühlen, Minister egal welcher Couleur, bestmöglich zu unterstützen. Da die Karriere für „Parteilose“ innerhalb der Ministerien ab einer (relativ niedrigen) Hierarchiestufe endet, findet man Spitzenvertreter oftmals außerhalb der Kernverwaltung z.B. in der Wirtschaftsförderung.

All diesen Punkten ist eines gemein – sie entsprechen nicht dem landläufigen Bild einer Behörde, die „nur mal richtig aufgeräumt“ werden muss. Und exakt hier liegt der Schlüssel zum Erfolg – Respekt gegenüber einer Gemeinschaft, die darauf trainiert ist, Politiker bei der Wahrnehmung ihrer Verantwortung zu unterstützen. Und nur, wenn ein Minister konsequent führt, für die Interessen seines Ressorts kämpft und die fachliche Qualifikation seiner Mitarbeiter würdigt, kann er sich ihrer Unterstützung sicher sein.

Dieser Artikel wurde von Jost de Jager und mir gemeinsam geschrieben. Jost de Jager war von 2005 bis 2012 zunächst Staatssekretär und dann Minister im Ministerium für Wissenschaft, Wirtschaft und Verkehr des Landes Schleswig-Holstein. Er ist heute als Berater für Rochus Mummert Healthcare Consulting und KPMG in Hamburg tätig. Den Link zur Homepage von Herrn de Jager finden Sie hier.

 

Ansatzpunkte für eine neue Politikberatung

In der Politik herrscht Klarheit, die Rollen sind klar verteilt. Ebenso die Fronten. Jeder kennt die „Wahrheit“ – und zwar seine eigene. Und der Wähler fordert die konsequente Durchsetzung dieser „Wahrheit“: viel Feind´, viel Ehr´!

Wirtschaftsunternehmen sind da weiter: Die eigenen Interessen werden im Gesamtkontext beleuchtet. Kein Wandel ohne Einbeziehung der Mitarbeiter, Pflicht zur Persönlichkeitsentwicklung und Selbstreflexion der Führungskräfte. Eine neue Haltung hält Einzug – und diese basiert auf Wertschätzung und Demut. Dass die Belegschaft einbezogen wird und Verantwortung übernimmt, entlastet auch die Geschäftsführung: Das Wegducken unmündiger Mitarbeiter funktioniert nicht mehr.

Dieser neue kooperative Ansatz führt in der Wirtschaft zu kreativen Lösungen, zufriedenen Mitarbeitern und florierendem Geschäft. In der Krise unterstützen Berater, die das Wissen des Auftraggebers in den Mittelpunkt rücken und Werkzeuge der sog. Systemischen Theorie nutzen. Die Systemische Beratung tritt den Siegeszug an – in der Psychologie, im Coaching und in der Managementberatung. Ein guter Zeitpunkt für die nächste Stufe: die Systemische Politikberatung.

Prämissen Systemischer Beratung

Für eine erfolgreiche Beratung müssen zwei Prämissen erfüllt sein: Erstens muss der Auftraggeber willens sein, über sich selbst zu reflektieren. Und anschließend muss er mündig die Konsequenz seiner Entscheidungen tragen. Zweitens muss der Berater über eine klare ethische Grundhaltung verfügen.

Diese Grundhaltung impliziert (u.a.), dass der Berater

  • Vertrauen in die Fähigkeiten seines Gegenübers hat
  • den Gesamtzusammenhang betrachtet
  • weiß, dass er die Lösung nicht kennt und nur den Blick von außen liefern kann

Diese Haltung ist essentiell und findet sich in allen Formen erfolgreicher Beratung wieder. Ohne diese Haltung: kein Erfolg.

Die Frage der Schuld in einer komplexen Welt

Im Mittelpunkt des systemischen Ansatzes steht die Betrachtung des jeweiligen Gesamtgeflechtes, innerhalb dessen sich der Auftraggeber bewegt. In der sozialen Beratung ist es z.B. die Familie, im Coaching der Chef oder die Kollegen und in der Organisationsberatung z.B. die anderen Abteilungen. Auch die Staaten dieser Erde stehen nicht alleine, sondern sind Teil der Weltgemeinschaft und Koalitionen wie der NATO oder der EU.

Die einzelnen Staaten sind wirtschaftlich, kulturell und emotional miteinander verbunden – durch die Globalisierung mehr denn je. Und es ist nur bedingt möglich, sich aus diesem Beziehungsgeflecht herauszuhalten.

Exakt wie auf der Mikroebene gibt es auch auf Staatsebene Grenzverletzungen, Streit und Krieg. Aber auch Wachstum, Freundschaften und ein soziales Miteinander. Wie auch im Familienverbund haben die einzelnen Länder ihre Rollen, die ihnen zugewiesen werden oder die sie sich (als Überlebensstrategie) suchen. Je nachdem, welcher Beziehungsstatus herrscht, erarbeiten sich die Staaten gemeinsam eine Kollektivwahrheit. Diese umfasst z.B. das herrschende Wertesystem oder die Beschreibung ganzer Völker anhand einzelner (vermeintlicher) Charaktereigenschaften.

Sowohl auf der Makroebene als auch auf der Mikroebene kommt es zu Konflikten – das Beziehungsgeflecht stimmt nicht mehr. Dies äußert sich in der Regel zuerst an einzelnen Mitgliedern der Gemeinschaft – den sogenannten Symptomträgern. In der Familie oder im Unternehmen sind dies z.B. das aufsässige Kind, der ausgebrannte Chef oder die leistungsunwillige Abteilung.

Früher war es die Regel, die Ausfälle auf die fehlende Stärke dieser Schwarzen Schafe zu schieben. Heute ist man weiter: Eine wertschätzende Haltung als Basis wird der Gesamtkontext analysiert. Das Ergebnis: Es knarzt im Gesamtgebälk, das Schwarze Schaf ist lediglich Indikator dafür, dass etwas nicht funktioniert.

  • Vielleicht ist nicht die Entwicklungsabteilung das Problem, dass am Bedarf vorbei entwickelt wird. Sondern der Vertrieb, der sein Ohr nicht am Markt hat. Die gesamte Prozesskette gehört in den Blick!
  • Das aufsässige Kind wird nicht aufhören, seine Umgebung zu terrorisieren, wenn es damit erreicht, dass es im Mittelpunkt steht. Und nicht mehr der ewige Krieg zwischen den Eltern. Alle Familienmitglieder sind in der Pflicht!
  • Der fleißige Chef wird wohl nicht der Frustfalle entkommen, wenn die Gesellschafter ihm permanent hineinfunken. Da kann er noch so viel arbeiten – denn das ist nicht das Problem. Das Gesamtsystem muss analysiert werden!

Unternehmen, Führungskräfte, Familien und Paare haben erkannt, dass es müßig ist, die Schuldfrage zu klären. Und da sie alleine nicht ihren Mustern entfliehen können, engagieren sie anständige Berater. Denn die meisten Menschen sind bereit für Selbstreflexion. Aber hierfür braucht es den Blick von außen. Das Ergebnis sind Lösungen, von denen niemand glaubte, dass sie erreichbar seien.

Auch im internationalen Kontext mangelt es sich nicht an Konflikten. In den unterschiedlichsten Bereichen wird versucht, die eigenen „Wahrheiten“ und Interessen durchzudrücken – und hierbei kommt es häufig zu massiven Eskalationen. Während in Unternehmen inzwischen „alle“ Stimmen gehört und gewürdigt werden, existiert in der Welt ein massives machtpolitisches Gefälle. Oder um es in die Wirtschaftssprache zu übersetzen: die Weltgemeinschaft ist extrem hierarchisch konstruiert. Es herrscht Misstrauen überall. Das Potential der Welt wird nicht gehoben. Schwarze Schafe, wohin man blickt.

Ein Beispiel: Die europäische Familie und das Schwarze Schaf Griechenland

Wenn man dem systemischen Modell des Schwarzen Schafes folgt, ist nicht Griechenland das Problem der zurzeit existierenden Krise, sondern die Gesamtkonstruktion der Europäischen Union. Ein Beispiel aus der Wirtschaft soll dies verdeutlichen:

Eine umfassende Organisationsberatung in Unternehmen betrachtet diverse Punkte des Unternehmens:

  • die Identität,
  • die Werte/Vision und Mission,
  • die Organisation und Strategie,
  • den Umsetzungsplan.

Selbstverständlich beginnt man bei der Identität. Dann bei den Werten, dann bei Organisation/Strategie und dann bei der Umsetzung.

Die europäische Rettungspolitik aber beschränkt sich auf das Krisenmanagement. Aber auf welcher Basis? Was ist denn die Identität Europas? Was sind die Werte und was ist die Strategie? Ist Europa eine Familie oder eine wirtschaftliche Zweckgemeinschaft? Was macht Europa aus: die Kultur, die gemeinsamen Werte oder der Euro?

Der Punkt „Identität“, aus dem sich alle anderen Schritte ableiten, ist nicht geklärt. Das soziale und emotionale Fundament ist nicht ansatzweise definiert. Oder, um es mit anderen Worten zu sagen: Es existiert überhaupt kein gemeinsames Verständnis darüber, wer oder was warum wovor gerettet werden sollte. Die Familie Europa hat ein ernsthaftes Problem und dies hat nur bedingt mit Griechenland zu tun.

Fortschrittliche Unternehmen holen in ähnlichen Fällen einen anständiger Berater. Und so wie Menschen sich irgendwann nicht mehr alleine helfen können, braucht die EU einen Supervisor. Und in dieser Beziehung versagt die Troika auf voller Linie.

Die Troika als falscher Supervisor

Ein anständiger Supervisor hat die Aufgabe von außen zu schauen und so eingefahrene Denkmuster aufzulösen. Hierzu bedarf es einer klaren, wertschätzenden Haltung gegenüber allen Beteiligten. Erst dann werden die Stärken („Ressourcen“) der jeweiligen Auftraggeber sichtbar – und können genutzt werden. Zur Zufriedenheit aller.

Die Troika ist jedoch parteiisch. Und sie gibt die Lösung vor. Aber: Nordeuropäische Rezepte werden in Griechenland nicht funktionieren. Müssen sie auch nicht – Griechenland hat eigene Ressourcen. Im Endeffekt verhält sich die Troika wie ein klassischer Unternehmensberater, der versucht, mit Standardlösungen Erfolge zu erzielen und nicht das (organisatorische und emotionale) Gesamtkonstrukt beleuchtet. Dieses Konzept ist zum Scheitern verurteilt.

Das wiederum heißt nicht, dass sich Griechenland aus der Verantwortung stehlen darf! Sondern, dass es einer passgenauen Lösung bedarf, um die Ressourcen Griechenlands zu heben. Nur Griechenland kennt diese Ressourcen – und selbstverständlich braucht Griechenland die nötige Autonomie, um seiner gewaltigen Verantwortung gerecht zu werden.

Im Übrigen ist es exakt dies, was der griechische Finanzminister Varoufakis seit Wochen gebetsmühlenartig wiederholt.

Und während Griechenland seine Schulden – mündig und in Würde – abbaut, könnte sich die Europäische Union ihren grundsätzlichen Herausforderungen zuwenden.

Fazit

Die systemische Organisationsberatung lässt sich eins-zu-eins auf die politische Ebene übertragen. Dies macht Hoffnung, in ferner Zukunft, durch Demut und Wertschätzung allgemein akzeptierte Lösungen zu finden. Es wäre schön, wenn Europa den Anfang machen würde.