Berater beraten Berater

Blinde Flecken auszuleuchten und dadurch Entwicklung anzuschieben, gehört zu den wichtigsten Aufgaben eines Beraters. Diesen fairen und unverstellten Blick „von außen“ durchzuhalten, ist jedoch schwer: Animositäten, Glaubenssätze und Koalitionsangebote lauern an jeder Ecke – und schnell wird der Berater Teil des Problems, das er eigentlich lösen sollte.

Reflexion mittels Supervision heißt das Gegenmittel und seit Jahrzehnten nehmen es diverse Berater-Branchen in Anspruch: soziale Wohlfahrtseinrichtungen, die öffentliche Verwaltung, Krankenhäuser, Coaches oder auf Organisationsentwicklung spezialisierte Beratungsboutiquen.

Bei klassischen Beratungshäusern und Projektmanagern ist „Projekt-Supervision“ jedoch oft unbekannt – und das, obwohl es die Zufriedenheit aller steigern könnte. Was Projekt-Supervision ist, wie es wirken kann und wer besser die Finger davon lässt, habe ich im Folgenden kurz skizziert:

Überspitzt dargestellt, umfasst klassische Managementberatung oftmals die kognitive Lösung eines komplexen Problems: Der Fokus der Betrachtung liegt auf dem zügigen Abschluss des Projekts innerhalb des vorgegebenen Budgets. MECE lautet die Philosophie, die eine eindeutige Analyse der Welt erlaubt.

Nicht im Fokus der Betrachtung liegen hingegen Einflussfaktoren, die

  • kognitiv nicht direkt erfasst werden können und/oder
  • das Kernprojekt auf den ersten Blick nicht berühren und/oder
  • das Berater-Team mitsamt allen Persönlichkeiten, Vorgaben und Hierarchien betreffen

Das ist aus professioneller Sicht heikel, denn Managementberater bewegen sich in konfliktreichen, umfassenden, intransparenten und politisch anspruchsvollen Projekten. Sie arbeiten lange, weit weg von zu Hause und in den allerletzten Büros – Tag & Nacht als Mannschaft eingepfercht.

Und selbstverständlich können auch Managementberater nicht die Gesamtthematik, in der sie selbst unterwegs sind, überblicken oder gar lösen: Teamkonflikte beim Kunden werden zu Teamkonflikten beim Berater. Eine unsaubere Auftragsklärung führt zu monatelangen Missverständnissen, eine fragile Haltung zu einem schlechten Ruf sämtlicher Berater vor Ort. Das Projekt scheitert. Manchmal zum Rätsel aller.

Vor konfliktreichen und komplexen Herausforderungen stehen auch andere Berater-Berufe: Lehrer, Psychologen, Streetworker, Ärzte. Alle bringen ureigene Themen in Bezug auf sich selbst oder die Mannschaft oder das Setting mit. Und es ist Ausweis höchster Professionalität, sich selbst zu reflektieren, um stets gut beraten zu können – mit Supervision als geeigneter Methode, die den Blick von außen beisteuert und blinde Flecken ausleuchtet.

Hierbei spannt der Supervisor den Rahmen für den Einzelnen oder die Gruppe, steuert die Dynamik und bietet Lösungsvorschläge. Kompetent und unbefangen.

Bei aller Schönheit dieses Vorgehens drängt sich natürlich die Frage auf: Warum nutzen Managementberater diese Methode bisher nicht?

Aus meiner Sicht gibt es hierfür zwei Gründe: Zum einen ist die Methode im Wirtschaftskontext relativ unbekannt. Zum anderen setzt Supervision die Einsicht in die eigene Fehlbarkeit voraus, was (manchmal) weder Berater noch Kunden hören wollen, da es (scheinbar) im Kontrast zur versprochenen Perfektion und den daraus abgeleiteten Tagessätzen steht.

Das ist natürlich Unsinn – gerade konstruktive Selbstkritik ist Voraussetzung für professionelle Beratung auf Augenhöhe und persönliche Weiterentwicklung.

Immerhin: Der Kunde braucht von der Supervision ja nichts zu wissen.

Er kann sich einfach über zufriedene Berater freuen.