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Jenseits von Trallala: Über den Ursprung von Wandel

Die Welt ist im Wandel – jederzeit und offensichtlich ohne Ende. Change-Experten begleiten Firmen und Menschen und feiern die Chancen, Ressourcen und Potentiale: Success-Stories wohin man blickt. Das ist alles richtig und wichtig. Aber wahrer Wandel beginnt viel früher – und hat seinen Ursprung nicht im Zauber, sondern in der Vergebung und der Trauer. Anbei meine Skizze:

Das Leben zu leben, ist ein schöpferischer Akt – und jeder Mensch ist sein eigener Künstler. Innerhalb der gegebenen Rahmenbedingungen trifft er Entscheidungen, entwickelt seine Persönlichkeit und wirkt in Beziehungen zu anderen Menschen. In seinem Beruf arbeitet er innerhalb einer Mannschaft mit anderen Menschen. Gemeinsam schaffen sie ein Werk – seien es Autos, Software oder Finanzprodukte.

Ob bewusst oder unbewusst – die meisten Menschen haben den tiefen Wunsch ihre gesamte Leidenschaft in dieses Werk einzubringen. Und egal, was es wird: Das letztendliche „Produkt“ ist das Ergebnis aus Gedanken, Wünschen, Risiko, Entscheidungen und Emotionen. Und jeder Beteiligte hat einen großen Teil seiner begrenzten Lebenszeit beigesteuert.

Leider währt der Stolz nur kurz – die Rahmenbedingungen ändern sich und das ehemals Vollendete bedarf einer Revision. Und stets wiederholt sich das gleiche Prozedere: Das Erreichte wird abgewertet, das Neue durch bunte Dauerbeschallung so lange den Menschen eingebläut, bis sich auch der Letzte ergeben hat – oder geflohen ist.

Der Preis hierfür ist hoch: Auch Bewährtes geht Koppheister und viele sehen sich um ihr Lebenswerk gebracht. Einem Werk, an dem ausnahmslos alle mitgearbeitet haben – vom Azubi bis zum Vorstand.

Damit dies nicht geschieht, braucht es einen „Raum“ oder ein „Ritual“, damit die Mannschaft vom gemeinsamen Lebensabschnitt Abschied nehmen kann. Diesen „Raum“ müssen die Vorgesetzten öffnen – und das gelingt durch Würdigung, die deutlich macht, dass alles Zukünftige auf der Vergangenheit und den gemeinsamen Wurzeln gründet. Der Berater oder Redenschreiber begleitet diesen emotionalen Prozess mit Empathie.

Die direkte Folge ist aber nicht Freude, sondern Abschied und Trauer. Sowohl die eigenen Fehler aus der Vergangenheit als auch das, was die anderen aus dem Lebenswerk machen werden, gilt es zu vergeben. Das Ergebnis ist ein seelisch aufgeräumtes Unternehmen, das bereit für Wandel ist.

Warum aber sind diese Trauerprozesse nicht immer integraler Bestandteil von Change-Prozessen? Zum einen, weil sich viele vor der Trauer fürchten.

Zum anderen bedarf es bei der Würdigung (und Reform) des Lebenswerks des Vorgängers einer Haltung, die Restrukturierungen eher selten zugrunde liegt. Sie lautet: Demut.

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Berater beraten Berater

Blinde Flecken auszuleuchten und dadurch Entwicklung anzuschieben, gehört zu den wichtigsten Aufgaben eines Beraters. Diesen fairen und unverstellten Blick „von außen“ durchzuhalten, ist jedoch schwer: Animositäten, Glaubenssätze und Koalitionsangebote lauern an jeder Ecke – und schnell wird der Berater Teil des Problems, das er eigentlich lösen sollte.

Reflexion mittels Supervision heißt das Gegenmittel und seit Jahrzehnten nehmen es diverse Berater-Branchen in Anspruch: soziale Wohlfahrtseinrichtungen, die öffentliche Verwaltung, Krankenhäuser, Coaches oder auf Organisationsentwicklung spezialisierte Beratungsboutiquen.

Bei klassischen Beratungshäusern und Projektmanagern ist „Projekt-Supervision“ jedoch oft unbekannt – und das, obwohl es die Zufriedenheit aller steigern könnte. Was Projekt-Supervision ist, wie es wirken kann und wer besser die Finger davon lässt, habe ich im Folgenden kurz skizziert:

Überspitzt dargestellt, umfasst klassische Managementberatung oftmals die kognitive Lösung eines komplexen Problems: Der Fokus der Betrachtung liegt auf dem zügigen Abschluss des Projekts innerhalb des vorgegebenen Budgets. MECE lautet die Philosophie, die eine eindeutige Analyse der Welt erlaubt.

Nicht im Fokus der Betrachtung liegen hingegen Einflussfaktoren, die

  • kognitiv nicht direkt erfasst werden können und/oder
  • das Kernprojekt auf den ersten Blick nicht berühren und/oder
  • das Berater-Team mitsamt allen Persönlichkeiten, Vorgaben und Hierarchien betreffen

Das ist aus professioneller Sicht heikel, denn Managementberater bewegen sich in konfliktreichen, umfassenden, intransparenten und politisch anspruchsvollen Projekten. Sie arbeiten lange, weit weg von zu Hause und in den allerletzten Büros – Tag & Nacht als Mannschaft eingepfercht.

Und selbstverständlich können auch Managementberater nicht die Gesamtthematik, in der sie selbst unterwegs sind, überblicken oder gar lösen: Teamkonflikte beim Kunden werden zu Teamkonflikten beim Berater. Eine unsaubere Auftragsklärung führt zu monatelangen Missverständnissen, eine fragile Haltung zu einem schlechten Ruf sämtlicher Berater vor Ort. Das Projekt scheitert. Manchmal zum Rätsel aller.

Vor konfliktreichen und komplexen Herausforderungen stehen auch andere Berater-Berufe: Lehrer, Psychologen, Streetworker, Ärzte. Alle bringen ureigene Themen in Bezug auf sich selbst oder die Mannschaft oder das Setting mit. Und es ist Ausweis höchster Professionalität, sich selbst zu reflektieren, um stets gut beraten zu können – mit Supervision als geeigneter Methode, die den Blick von außen beisteuert und blinde Flecken ausleuchtet.

Hierbei spannt der Supervisor den Rahmen für den Einzelnen oder die Gruppe, steuert die Dynamik und bietet Lösungsvorschläge. Kompetent und unbefangen.

Bei aller Schönheit dieses Vorgehens drängt sich natürlich die Frage auf: Warum nutzen Managementberater diese Methode bisher nicht?

Aus meiner Sicht gibt es hierfür zwei Gründe: Zum einen ist die Methode im Wirtschaftskontext relativ unbekannt. Zum anderen setzt Supervision die Einsicht in die eigene Fehlbarkeit voraus, was (manchmal) weder Berater noch Kunden hören wollen, da es (scheinbar) im Kontrast zur versprochenen Perfektion und den daraus abgeleiteten Tagessätzen steht.

Das ist natürlich Unsinn – gerade konstruktive Selbstkritik ist Voraussetzung für professionelle Beratung auf Augenhöhe und persönliche Weiterentwicklung.

Immerhin: Der Kunde braucht von der Supervision ja nichts zu wissen.

Er kann sich einfach über zufriedene Berater freuen.

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Systemische versus agile Organisationsberatung

Von diversen „Speakern“ befeuert, entwickelte sich in den letzten Jahren eine Dynamik, die das agile „Mindset“ in das Bewusstsein der Wirtschaftswelt katapultierte. Diese Zeit nähert sich dem Ende – jetzt ist die Zeit der „Umsetzer“ angebrochen. Und zwar nicht nur in den Start-ups & Softwareschmieden, sondern auch in traditionellen Konzernen. Die erste Bewährungsprobe ist geschafft, Agilität ist keine Luftnummer mehr.

Allerdings: Auch wenn sich sämtliche Unternehmen in der eigenen Agilität sonnen – die meisten stehen noch am Anfang. Denn erstens impliziert das propagierte Mindset eine Kulturrevolution, die noch Jahre brauchen wird. Zweitens hat die bisherige Kampagne das Thema „Agilität“ zwar gesellschaftsfähig gemacht – aber gleichzeitig ein Blendwerk hinterlassen, das Agilität etwas undifferenziert feiert. Das ist nicht schlimm, sondern immer das Wesen und Ergebnis von Kampagnen.

Ich aber habe jetzt das Bedürfnis in einigen Fragen Klarheit zu schaffen – insbesondere die Abgrenzung der Beratungsansätze „systemisch versus agil“ hat mich beschäftigt. Meine Überlegungen habe ich im Folgenden kurz skizziert:

Letztendlich ist „Agilität“ eine Antwort auf die Frage, wie eine Organisation in einer schnellen, globalisierten und digitalisierten Welt überleben kann. Basis hierfür ist eine Haltung („Mindset“), welche Wertschätzung, Offenheit, Verantwortungsübernahme und Selbstreflexion postuliert.

Hieraus abgeleitet wurden diverse Methoden entwickelt: Scrum, OKR, Design-Thinking etc. Viele dieser Methoden haben gemeinsam, dass ihnen eine Struktur zugrundeliegt, die die Rollen und den Ablauf stringent beschreibt – und oft basieren die Methoden auf iterativen Rückkopplungsschleifen, um der Unberechenbarkeit der Welt Rechnung zu tragen.

Diese Methoden und Prozesse sind häufig im Unternehmensalltag implementiert und passen für relativ klar umrissene Settings. Für mich ist Agilität daher ein alltagstaugliches Handlungs- und Projektmanagementset für Unternehmen in Zeiten des globalen Wettbewerbs. Agilität kommt aber – aus meiner Sicht – dann an eine Grenze, wenn das „Problem“ anderswo gelagert ist als zunächst vermutet. Oder Konflikte selbstorganisiertes Arbeiten belasten.

Die systemische Beratung hingegen liefert keine Antworten, sondern postuliert „Nichtwissen“. Definierte Prozesse existieren zwar – Kernaspekt der „reinen“ systemischen Beratung ist jedoch die „freie“ Prozessgestaltung und eine professionelle Distanz ist existenziell, um einen Prozess systemisch zu steuern. Eine Implementierung ins Tagesgeschäft ist daher grundsätzlich ausgeschlossen.

Weil das systemische Methodenset je nach Kontext verändert und neu zusammengestellt werden muss, ist es unendlich & variabel. Oder um es plastisch auszudrücken: Jede systemische Methode fällt im systemischen Setting parallel zur verworfenen Hypothese.

Dies wiederum verweist auf die Beziehung der beiden Ansätze: Agilität fängt da an, wo systemische Beratung aufhört – und wo Agilität nicht weiterkommt, kann die systemische Beratung helfen:

Für den systemischen Berater bedeutet dies, dass – trotz der Überschneidungen und in vielen Teilen ähnlichen „Haltung“ – das „agile Unternehmen“ nicht der Weisheit letzter Schluss ist, sondern (deshalb) ein zu beratendes System. Eines aus einer Vielzahl möglicher. Ebenso wie der agile Berater potenzieller Kunde für den systemischen Berater ist.

Vor diesem Hintergrund ergeben sich für den systemischen Berater zwei Handlungsempfehlungen: Erstens das Kennenlernen und die Anwendung des (tollen) agilen Mind- und Methodensets. Und zweitens die Reflexion der nötigen Distanz – um auch in Zukunft gut systemisch beraten zu können.