Berater beraten Berater

Blinde Flecken auszuleuchten und dadurch Entwicklung anzuschieben, gehört zu den wichtigsten Aufgaben eines Beraters. Diesen fairen und unverstellten Blick „von außen“ durchzuhalten, ist jedoch schwer: Animositäten, Glaubenssätze und Koalitionsangebote lauern an jeder Ecke – und schnell wird der Berater Teil des Problems, das er eigentlich lösen sollte.

Reflexion mittels Supervision heißt das Gegenmittel und seit Jahrzehnten nehmen es diverse Berater-Branchen in Anspruch: soziale Wohlfahrtseinrichtungen, die öffentliche Verwaltung, Krankenhäuser, Coaches oder auf Organisationsentwicklung spezialisierte Beratungsboutiquen.

Bei klassischen Beratungshäusern und Projektmanagern ist „Projekt-Supervision“ jedoch oft unbekannt – und das, obwohl es die Zufriedenheit aller steigern könnte. Was Projekt-Supervision ist, wie es wirken kann und wer besser die Finger davon lässt, habe ich im Folgenden kurz skizziert:

Überspitzt dargestellt, umfasst klassische Managementberatung oftmals die kognitive Lösung eines komplexen Problems: Der Fokus der Betrachtung liegt auf dem zügigen Abschluss des Projekts innerhalb des vorgegebenen Budgets. MECE lautet die Philosophie, die eine eindeutige Analyse der Welt erlaubt.

Nicht im Fokus der Betrachtung liegen hingegen Einflussfaktoren, die

  • kognitiv nicht direkt erfasst werden können und/oder
  • das Kernprojekt auf den ersten Blick nicht berühren und/oder
  • das Berater-Team mitsamt allen Persönlichkeiten, Vorgaben und Hierarchien betreffen

Das ist aus professioneller Sicht heikel, denn Managementberater bewegen sich in konfliktreichen, umfassenden, intransparenten und politisch anspruchsvollen Projekten. Sie arbeiten lange, weit weg von zu Hause und in den allerletzten Büros – Tag & Nacht als Mannschaft eingepfercht.

Und selbstverständlich können auch Managementberater nicht die Gesamtthematik, in der sie selbst unterwegs sind, überblicken oder gar lösen: Teamkonflikte beim Kunden werden zu Teamkonflikten beim Berater. Eine unsaubere Auftragsklärung führt zu monatelangen Missverständnissen, eine fragile Haltung zu einem schlechten Ruf sämtlicher Berater vor Ort. Das Projekt scheitert. Manchmal zum Rätsel aller.

Vor konfliktreichen und komplexen Herausforderungen stehen auch andere Berater-Berufe: Lehrer, Psychologen, Streetworker, Ärzte. Alle bringen ureigene Themen in Bezug auf sich selbst oder die Mannschaft oder das Setting mit. Und es ist Ausweis höchster Professionalität, sich selbst zu reflektieren, um stets gut beraten zu können – mit Supervision als geeigneter Methode, die den Blick von außen beisteuert und blinde Flecken ausleuchtet.

Hierbei spannt der Supervisor den Rahmen für den Einzelnen oder die Gruppe, steuert die Dynamik und bietet Lösungsvorschläge. Kompetent und unbefangen.

Bei aller Schönheit dieses Vorgehens drängt sich natürlich die Frage auf: Warum nutzen Managementberater diese Methode bisher nicht?

Aus meiner Sicht gibt es hierfür zwei Gründe: Zum einen ist die Methode im Wirtschaftskontext relativ unbekannt. Zum anderen setzt Supervision die Einsicht in die eigene Fehlbarkeit voraus, was (manchmal) weder Berater noch Kunden hören wollen, da es (scheinbar) im Kontrast zur versprochenen Perfektion und den daraus abgeleiteten Tagessätzen steht.

Das ist natürlich Unsinn – gerade konstruktive Selbstkritik ist Voraussetzung für professionelle Beratung auf Augenhöhe und persönliche Weiterentwicklung.

Immerhin: Der Kunde braucht von der Supervision ja nichts zu wissen.

Er kann sich einfach über zufriedene Berater freuen.

Start-up-Staat

Wie bereitet man eine der ältesten, mächtigsten und wirtschaftlich stärksten Demokratien der Welt auf die Zukunft vor? Man holt außergewöhnliche Menschen an die Spitze der Exekutive. Meine Skizzen anhand des neuen „Personalkonzeptes“ von 10 Downing Street:

Allen Horrorszenarien zum Trotz: Die britischen Wähler haben sich für den Austritt aus der Europäischen Union entschieden. Bereits im Zuge des Referendums im Jahr 2016 stimmte die Bevölkerung des Vereinigten Königreichs dafür, den (vermeintlich) sicheren Hafen der EU zu verlassen.

Es folgte ein demokratischer Emanzipationsprozess, der in der Geschichte einmalig ist und vom Spott der Festland-Europäer begleitet wurde. Fast wäre dieser Prozess gescheitert – bis Boris Johnson am 12. Dezember 2019 die entscheidenden Unterhaus-Wahlen mit absoluter Mehrheit gewann. Der Abnabelungsprozess ist damit final abgeschlossen. Denn: Auch wenn die folgenden Verhandlungen mit der EU aufwändig werden – letztendlich sind sie Formsache.

Weit wichtiger ist die Frage, wie sich das Vereinigte Königreich intern aufstellen wird, um für die Zukunft gerüstet zu sein. Eine erste Antwort hierauf gibt der Chef-Stratege Dominic Cummings in seinem Blog. In Form einer Stellenanzeige skizziert er den neuen Personalstab in 10 Downing Street und damit die strategische Ausrichtung des Headquarters in London. Insbesondere drei Aspekte werden in seinem Artikel adressiert: Projekt, Mitarbeiterprofil und Unternehmenskultur.

Entsprechend benennt er zunächst die drei Prämissen, die erfüllt sein müssen, bevor ein Change-Projekt überhaupt gestartet werden sollte: Erstens muss es einen Grund für den Wandel geben, zweitens den klaren Gestaltungswillen und drittens das ausreichende Mandat für die Verantwortungsträger.

Dies ist in UK erfüllt. Die Notwendigkeit für den Change ist gegeben, weil der Staat nach der erfolgten Scheidung in extrem kurzer Zeit autonom aufgestellt sein muss. Den nötigen Gestaltungswillen hat die Politik bereits bei der Durchsetzung des Brexit bewiesen – und Johnson & Co. sind auch weiterhin bereit, die Verantwortung für das Hochrisiko-Projekt zu übernehmen. Robust ist auch das Mandat: Die absolute Mehrheit im Rücken steht die komplette Legislaturperiode zur Verfügung.

Um jetzt den politischen Machtwechsel zu vollziehen, bricht das Vereinigte Königreich mit einer Tradition, die auch in europäischen Demokratien nach einer gewonnen Wahl gelebt wird: Dem Austausch der Führungsspitzen und die Besetzung der Schlüsselpositionen mit Partei-Soldaten.

Denn für den zukünftigen Beraterstab ist nicht mehr der Besitz des richtigen Parteibuchs ausschlaggend, sondern dass die Menschen über außergewöhnliche Kompetenzen verfügen und sich weit abseits der Masse bewegen. Gesucht werden herausragende Wissenschaftler mit Affinität zu KI, Mega-Projektmanager und „Verrückte“. Im Mittelpunkt der zukünftigen Arbeit stehen neue Politikansätze auf Basis experimenteller Technologien und disruptiven Denkens. Kurz: Alles was echte Start-ups ausmacht, Unternehmensberatungen gerne wären und dem Öffentlichen Dienst Angst macht.

Und auch die angestrebte Kultur in der politischen Leitzentrale orientiert sich an Start-ups.

So wird nicht unbegrenzte Beamten-Sicherheit versprochen, sondern explizit angekündigt, dass jeder der (doch) nicht passen sollte, sofort rausgeworfen wird. Geworben wird mit einmaligen Erfahrungen – mit der Chance auf persönliches Wachstum und Einblicken in eine spannende Welt. Blender und Büro-Intriganten sind ausdrücklich unerwünscht, angestrebt wird „echte“ Diversity, die sich in den unterschiedlichen Denkansätzen und Ideen äußert.

Dies alles ist für die öffentliche Verwaltung neu – weltweit. Und vielleicht zu neu. Denn es ist (auch) sinnvoll, dass die politische Administration in wechselhaften Zeiten die Ruhe bewahrt.

Das Scheitern eines Staates hat immer tiefreichende Auswirkungen – auch für die Unternehmen eines Landes.

Dennoch: UK hat sich emanzipiert, ist frei, geht eigene Wege – selbstbewusst, mit Konzept und Vision. Echte Digitalisierung wird als Chance begriffen und als Wettbewerbsvorteil gegenüber Brüssel, den einzelnen EU-Mitgliedsstaaten und dem Rest der Welt.

Und darüberhinaus gilt: Je besser der Brexit gelingt, desto verlockender wird diese Blaupause für jedes zweifelnde EU-Mitglied. Die Drohung mit wirtschaftlicher und politischer „Abhängigkeit“ zieht dann nicht mehr.

Die EU wird sich daher schnell und umfassend bewegen müssen, um nicht noch ein Familienmitglied zu verlieren. Selbstreflexion, das Absteigen vom hohen Roß und der erste Hauch einer (neuen) Vison für die Europäische Union wären ein guter Anfang.

 

Quellen/Literaturempfehlungen:

Die Internetadresse des Blogs mit der Stellenanzeige: https://dominiccummings.com/2020/01/02/two-hands-are-a-lot-were-hiring-data-scientists-project-managers-policy-experts-assorted-weirdos/

Systemische versus agile Organisationsberatung

Von diversen „Speakern“ befeuert, entwickelte sich in den letzten Jahren eine Dynamik, die das agile „Mindset“ in das Bewusstsein der Wirtschaftswelt katapultierte. Diese Zeit nähert sich dem Ende – jetzt ist die Zeit der „Umsetzer“ angebrochen. Und zwar nicht nur in den Start-ups & Softwareschmieden, sondern auch in traditionellen Konzernen. Die erste Bewährungsprobe ist geschafft, Agilität ist keine Luftnummer mehr.

Allerdings: Auch wenn sich sämtliche Unternehmen in der eigenen Agilität sonnen – die meisten stehen noch am Anfang. Denn erstens impliziert das propagierte Mindset eine Kulturrevolution, die noch Jahre brauchen wird. Zweitens hat die bisherige Kampagne das Thema „Agilität“ zwar gesellschaftsfähig gemacht – aber gleichzeitig ein Blendwerk hinterlassen, das Agilität etwas undifferenziert feiert. Das ist nicht schlimm, sondern immer das Wesen und Ergebnis von Kampagnen.

Ich aber habe jetzt das Bedürfnis in einigen Fragen Klarheit zu schaffen – insbesondere die Abgrenzung der Beratungsansätze „systemisch versus agil“ hat mich beschäftigt. Meine Überlegungen habe ich im Folgenden kurz skizziert:

Letztendlich ist „Agilität“ eine Antwort auf die Frage, wie eine Organisation in einer schnellen, globalisierten und digitalisierten Welt überleben kann. Basis hierfür ist eine Haltung („Mindset“), welche Wertschätzung, Offenheit, Verantwortungsübernahme und Selbstreflexion postuliert.

Hieraus abgeleitet wurden diverse Methoden entwickelt: Scrum, OKR, Design-Thinking etc. Viele dieser Methoden haben gemeinsam, dass ihnen eine Struktur zugrundeliegt, die die Rollen und den Ablauf stringent beschreibt – und oft basieren die Methoden auf iterativen Rückkopplungsschleifen, um der Unberechenbarkeit der Welt Rechnung zu tragen.

Diese Methoden und Prozesse sind häufig im Unternehmensalltag implementiert und passen für relativ klar umrissene Settings. Für mich ist Agilität daher ein alltagstaugliches Handlungs- und Projektmanagementset für Unternehmen in Zeiten des globalen Wettbewerbs. Agilität kommt aber – aus meiner Sicht – dann an eine Grenze, wenn das „Problem“ anderswo gelagert ist als zunächst vermutet. Oder Konflikte selbstorganisiertes Arbeiten belasten.

Die systemische Beratung hingegen liefert keine Antworten, sondern postuliert „Nichtwissen“. Definierte Prozesse existieren zwar – Kernaspekt der „reinen“ systemischen Beratung ist jedoch die „freie“ Prozessgestaltung und eine professionelle Distanz ist existenziell, um einen Prozess systemisch zu steuern. Eine Implementierung ins Tagesgeschäft ist daher grundsätzlich ausgeschlossen.

Weil das systemische Methodenset je nach Kontext verändert und neu zusammengestellt werden muss, ist es unendlich & variabel. Oder um es plastisch auszudrücken: Jede systemische Methode fällt im systemischen Setting parallel zur verworfenen Hypothese.

Dies wiederum verweist auf die Beziehung der beiden Ansätze: Agilität fängt da an, wo systemische Beratung aufhört – und wo Agilität nicht weiterkommt, kann die systemische Beratung helfen:

Für den systemischen Berater bedeutet dies, dass – trotz der Überschneidungen und in vielen Teilen ähnlichen „Haltung“ – das „agile Unternehmen“ nicht der Weisheit letzter Schluss ist, sondern (deshalb) ein zu beratendes System. Eines aus einer Vielzahl möglicher. Ebenso wie der agile Berater potenzieller Kunde für den systemischen Berater ist.

Vor diesem Hintergrund ergeben sich für den systemischen Berater zwei Handlungsempfehlungen: Erstens das Kennenlernen und die Anwendung des (tollen) agilen Mind- und Methodensets. Und zweitens die Reflexion der nötigen Distanz – um auch in Zukunft gut systemisch beraten zu können.