Systemische versus agile Organisationsberatung

Von diversen „Speakern“ befeuert, entwickelte sich in den letzten Jahren eine Dynamik, die das agile „Mindset“ in das Bewusstsein der Wirtschaftswelt katapultierte. Diese Zeit nähert sich dem Ende – jetzt ist die Zeit der „Umsetzer“ angebrochen. Und zwar nicht nur in den Start-ups & Softwareschmieden, sondern auch in traditionellen Konzernen. Die erste Bewährungsprobe ist geschafft, Agilität ist keine Luftnummer mehr.

Allerdings: Auch wenn sich sämtliche Unternehmen in der eigenen Agilität sonnen – die meisten stehen noch am Anfang. Denn erstens impliziert das propagierte Mindset eine Kulturrevolution, die noch Jahre brauchen wird. Zweitens hat die bisherige Kampagne das Thema „Agilität“ zwar gesellschaftsfähig gemacht – aber gleichzeitig ein Blendwerk hinterlassen, das Agilität etwas undifferenziert feiert. Das ist nicht schlimm, sondern immer das Wesen und Ergebnis von Kampagnen.

Ich aber habe jetzt das Bedürfnis in einigen Fragen Klarheit zu schaffen – insbesondere die Abgrenzung der Beratungsansätze „systemisch versus agil“ hat mich beschäftigt. Meine Überlegungen habe ich im Folgenden kurz skizziert:

Letztendlich ist „Agilität“ eine Antwort auf die Frage, wie eine Organisation in einer schnellen, globalisierten und digitalisierten Welt überleben kann. Basis hierfür ist eine Haltung („Mindset“), welche Wertschätzung, Offenheit, Verantwortungsübernahme und Selbstreflexion postuliert.

Hieraus abgeleitet wurden diverse Methoden entwickelt: Scrum, OKR, Design-Thinking etc. Viele dieser Methoden haben gemeinsam, dass ihnen eine Struktur zugrundeliegt, die die Rollen und den Ablauf stringent beschreibt – und oft basieren die Methoden auf iterativen Rückkopplungsschleifen, um der Unberechenbarkeit der Welt Rechnung zu tragen.

Diese Methoden und Prozesse sind häufig im Unternehmensalltag implementiert und passen für relativ klar umrissene Settings. Für mich ist Agilität daher ein alltagstaugliches Handlungs- und Projektmanagementset für Unternehmen in Zeiten des globalen Wettbewerbs. Agilität kommt aber – aus meiner Sicht – dann an eine Grenze, wenn das „Problem“ anderswo gelagert ist als zunächst vermutet. Oder Konflikte selbstorganisiertes Arbeiten belasten.

Die systemische Beratung hingegen liefert keine Antworten, sondern postuliert „Nichtwissen“. Definierte Prozesse existieren zwar – Kernaspekt der „reinen“ systemischen Beratung ist jedoch die „freie“ Prozessgestaltung und eine professionelle Distanz ist existenziell, um einen Prozess systemisch zu steuern. Eine Implementierung ins Tagesgeschäft ist daher grundsätzlich ausgeschlossen.

Weil das systemische Methodenset je nach Kontext verändert und neu zusammengestellt werden muss, ist es unendlich & variabel. Oder um es plastisch auszudrücken: Jede systemische Methode fällt im systemischen Setting parallel zur verworfenen Hypothese.

Dies wiederum verweist auf die Beziehung der beiden Ansätze: Agilität fängt da an, wo systemische Beratung aufhört – und wo Agilität nicht weiterkommt, kann die systemische Beratung helfen:

Für den systemischen Berater bedeutet dies, dass – trotz der Überschneidungen und in vielen Teilen ähnlichen „Haltung“ – das „agile Unternehmen“ nicht der Weisheit letzter Schluss ist, sondern (deshalb) ein zu beratendes System. Eines aus einer Vielzahl möglicher. Ebenso wie der agile Berater potenzieller Kunde für den systemischen Berater ist.

Vor diesem Hintergrund ergeben sich für den systemischen Berater zwei Handlungsempfehlungen: Erstens das Kennenlernen und die Anwendung des (tollen) agilen Mind- und Methodensets. Und zweitens die Reflexion der nötigen Distanz – um auch in Zukunft gut systemisch beraten zu können.